高科技企业怎样制定可执行的战略1

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1、1,高科技企业如何制定,可执行的战略,2,介绍,非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将与大家共同探论制定战略时的一些问题,为什么要制定战略 企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化 资本市场的日益成熟要求企业高速健康地增长 如何制定战略 制定战略的步骤 战略的“7S”框架 “三层面”理论 不确定性战略,3,内外部因素使得企业制定战略规划成为必需,外部: 资本市场,内部: 企业生命周期,企业必需有 适宜的战略,4,研究开发期,企业年龄,创业期,成长期,成熟期,衰退期,公司规模,企业年龄,企业规模,高科技企业的生命周期分为5个阶段,开发最初的产品或服务，并向消费者介绍新产品的特点和

2、用途,销售快速增长，市场空间扩大,销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡,通过市场调研确定所研究产品或服务的市场空间,替代产品的开发为新产品开创一个新的生命周期,5,高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险,技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素 市场风险：产品推广风险和同业竞争风险 财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润 经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系 流动风险：资金出口,6,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,人力资源,流程,组织,产品/市场,人员少

3、,但效 率高,相互 协作,大量员工的素 质和水平不能 满足企业发展 需要,循规蹈矩,按步就班,官僚主义,不明确,运作不畅,运作艰难,组织不正规,职责划分不清, 部门协调增加,产品单一 无市场或市 场份额小,产品是否多 元化,如何打 开市场,如何改进产 品质量,如何尽可能的 满足不同客户 的不同需求,企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同,结构臃肿,繁杂,7,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,信息技术,流程,组织,产品/市场,不需要特别 的信息技术 及信息系统,管理信 息系统,业务应 用系统,IT驱动的 业务变革,灵活简单 的流程,稳定的流程,业务流程 的重组

4、,流程的多样, 与外部的整合,机动的团队,组织成 长管理,跨部门团 队建设,组织变革,市场/产品/ 创新 差异化竞争,市场开发, 产品多样化 低成本竞争,产品持续改进 (低成本+高质 量)竞争,客户化生产(低 成本+高质量 +客户化)竞争,企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同,8,资本市场为企业发展提供可能的资金来源,资本市场,直接资本市场,间接资本市场 (银行、非银行金融),风险资本市场,一般资本市场,创业板 市场,风险投资,公共资本市场,成熟证券市场 (股票、债券),项目融资市场,借贷市场,9,风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提出了较高的要求,风险资本追求高

5、回报，愿意承担高风险，向高科技企业提供资金支持,风险资本要求投资的企业具有高成长性,有较高的投资回报率和良好的市场前景,10,创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量,创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提供新的融资渠道 创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展 创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散 创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格 严格公司管理，如独立董事制度,11,案例：某自动化工程公司,企业背景：年销售额8000万 人数：160人 企业历史：6年，拟创业板上市,12,研究

6、开发期,企业年龄,创业期,成长期,成熟期,衰退期,公司规模,企业年龄,企业规模,公司所处企业生命周期阶段成长期,开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途,销售快速增长，市场空间扩大,销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡,通过市场调查确定所研究产品或劳务的市场空间,替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期,公司所处阶段,13,公司面临上市要求,未来资本市场公开、规范要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。 成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将面临快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。谋求快速增长的公司，不光需要

7、拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。 公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。,14,介绍,为什么要制定战略 企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化 资本市场的日益成熟要求企业高速增长 如何制定战略 制定战略的步骤 战略的“7S”框架 “三层面”理论 不确定性战略,15,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,16

8、,第一步需对企业所在的行业进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈

9、利性 价值创造 科技发展,17,财务 成熟行业系统集成利润空间同时受到上下游的挤压，平均利润率降低 依靠特定行业产品的集成商能保持在行业平均利润率之上 系统集成利润来源向服务提供商方向转移 系统集成商都在谋求跨行业发展，行业利润迅速平均化 科技进步 设备商的科技进步决定行业的科技进步但在应用上受客户工艺要求与资金能力约束较大,需求方 自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛 自动化投资在总投资中所占比例一般不超过10%，客户自主权较大 客户主要集中在资本密集的大型行业，用户对系统集成商的技术及行业经验提出较高要求 新兴产业对自动化的需求增大 供给方 设备商 国内产品进入门

10、槛低，小厂商众多，整体技术水平低，主要集中在中低端市场，低端市场混乱 高端市场主要为国外产品，几家大厂商技术差异小，在高端市场展开激烈竞争 集成商 市场进入壁垒低，能依靠通用技术进入很多不同的客户行业，小型集成商众多 大型的集成商起行业主导地位 产业链 由于竞争激烈，侃价权掌握在最终用户手上 系统集成商对上下游的侃价能力都较弱,营销 设备商 开始谋求进入下游的咨询总包领域，以促进硬件销售 集成商 行业内尚未形成有序竞争 恶性价格战 关系交易 具有行业自动化领域的成功经验至关重要 行业专业化能支持集成商在该行业市场占有率的成长，但难以持续 产能改变 设备商 集中度在提高 集成商 系统集成商纷纷开

11、发针对特定行业的产品，以便保持竞争优势 单行业发展模式集成商规模难以扩大 纵向整合 各环节纷纷向两端整合，环节边界逐渐模糊,国内目前自动化行业SCP分析,18,需求方 基础建设和技术改造资金投入的加大促进了对自动化的需求 WTO促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大 市场化程度提高，通过招投标来选取集成商的客户越来越多 对系统集成商的行业专业性要求越来越高，客户越来越感到对一揽子解决方案的迫切需要 供给方 国产化目标出台 国内产品占据了越来越多的低端市场份额 国外大厂商在中国竞争更加激烈，硬件价格将有所下降 产业链 系统集成商的侃价能力仍较弱 服务提供商逐渐增多,财务 集成商从硬件销售获取的

12、利润下降，从软件与服务获得的利润上升,外部变革,国家经济持续增长 WTO对自动化产业的促进作用 互联网和信息技术的发展,营销 行业内集成商与设备商正在朝行业解决方案提供商方向发展 产能改变 小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场 设备商不断进行行业内的兼并扩张，产业结构调整加快，国内企业规模将普遍增大，设备商之间竞争加剧 系统集成商针对特定行业开发产品的进程加快，将会有一部分厂商将产品线延伸至管理控制领域 纵向整合 纵向整合活动频繁,受外部环境与竞争影响，国内自动化行业将发生若干变化,19,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,20,公司诊断一般按照战略的“7S”模型展开,领导风格

13、,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,核心技能,共享 价值观,战略,2

14、1,公司战略诊断总述,机会性发展导致公司的未来发展方向不明； 机会性发展导致公司现实业务危机长期持续性发展难以保证； 机会性发展导致对公司工程业务支撑产品的研发、生产管理被动适应，缺乏规划，难以适应工程业务发展要求；,公司贸易业务历史影响导致公司机会性发展的经营思路,22,从以往公司历史发展可以总结出公司的战略态度与行动特点,被动适应未来 利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性,多方下注（期权） 抓住各类突发性机会及可能的盈利市场，多行业、多环节出击。,战略态度,行动组合,积累了一定的多行业经验 灵活性强，能较快了解、适应新行业特点，开展研发、设计与施工工作 机会性强，收益期间短促，缺

15、乏持续增长力 业务难以稳定,优势,弱势,23,公司适应未来的战略态度使公司转型为贸易、工程、产品多业务公司，但公司未来战略发展走向不明确，更为复杂,贸易业务,贸易业务,工程业务,产品生产,历史,现实,未来,贸易型公司,贸易、工程混合型公司,？公司,贸易业务为主,工程业务成为公司最大现金来源，产品主要为工程服务的行业产品,代理销售什么产品？如何实现销售？,系统集成商？技术服务商？应用服务提供商？全面解决方案提供商？,自主开发产品？OEM产品生产？ 通用产品？行业专用产品？,公司成为专业型公司？如何选择？ 成为某种组合型公司？如何组合？,24,公司机会性发展导致行业选择缺乏战略规划,面临诸多选择，

16、战略业务发展方向不明确； 选择进入哪些客户行业？选择的标准依据是什么？ 采取什么方式进入？所选择行业其本身利弊如何？有何备选方案？ 如何在时间上把握？,资料来源：调查问卷，有效问卷74份,公司战略发展方向,25,考察公司业务的“三层面”组合是制定战略的一个重要方面,时间,利润,平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径,26,运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点,1,2,3, 健全 不健全,类 型,说 明,27,由于公司机会发展导致公司现有业务缺乏规划，难以保证长期持续发展,资料来源：公司战略研讨,28,“7S”模型,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,