项目管理组织概论

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1、第6章 项目管理组织,项目管理与其他相关方的关系,工程项目通用管理模式基本关系简图,“鲁布革”经验: “低成本竞争，高品质管理”,建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,“鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争，高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计，还是施工都是以

2、工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型”经济发展要求的。,1.传统的设计建造模式（Design-Build D/B),建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,LG大厦,扩大初步设计招标 工程总承包 优化施工图设计,第一节 工程项目管理机构的组织模式,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(一)业主全权管理,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(二)工程指挥部形式,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(三)项目总承包形式,一、建设工程项目的

3、组织形式（管理模式）,（四)委托项目管理公司,委托项目管理公司是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。,一、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(五)三角管理形式,这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。,新型PM组织格局( 三角管理模式 ),政 府 有 关 部 门,项 目 业 主,工 程 项 目,监 理 单 位,承 建 单 位,合同,合同,监督,管理,监督管 理,监 督 管 理,监 督 管 理,建设单位（业主）,咨询单位,承包单位,工程管理,委托合同,委托合同,国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）,项目

4、管理的类型,业主方的PMOPM 设计方的PMDPM 承包方的PMCPM 供货方的PMSPM,工程管理 （涵盖项目各参与方的管理）,PM 的类型 (项目参与主体的项目管理),OPM,承包方CPM,设计方DPM,供货方SPM,工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM,工程项目目标,业主方,（监理）,项目建设的成功,业主方的 工程管理,设计方的 项目管理,供货方的 项目管理,施工方的 项目管理,业主方的 工程管理,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效,第二节 项目经理部,一、项目部设置的目的和原则,(一)组织机构设置的目的,为了充分发挥项目管理功能，提高管理整

5、体效率，以达到项目管理的最终目标。,(二)组织机构设置的原则,高效精干的原则,因事设岗、按岗定人、以责授权的原则,管理跨度与管理分层统一的原则,业务系统化管理和协作一致的原则,项目组织弹性、流动的原则,项目经理部的作用,二 、项目经理部的结构 对常规的项目 设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构 见图6-3。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式

6、,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(一)直线制式,特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。,运用范围：适用于中小型项目。,优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。,缺点：专业分工差；横向联系困难。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(二)混合工作队制式,特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。,运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求

7、多工种多部门密切配合的项目。,优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。,缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,（施工企业）,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(三)部门控制式,特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。,运用范围：适用于小型的、专业

8、性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工 。,优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。,缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。,工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。 工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。,二、项目部

9、(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(四)矩阵式,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。,运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。,优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。,缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业部制,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(五)事业

10、部制,特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。,运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,二、项目部(项目管理机构)的主要模式,(六)项目部机构的选择思路,选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础,（2）工程项目的：规模、性

11、质、内容、要求的管理方式,三、项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。 4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经

12、常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,四、项目管理中的人,项目的人力资源管理 1工程项目人力资源管理的概念 工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)就是对工程项目开发建设过程中所需的人力资源进行规划、选聘和合理配置，并定期对他们的工作业绩进行评价和激励，以提高他们对工程项目开发建设的敬业精神、积极性和创造性，最终保证工程项目目标的实现。 2工程项目人力资源管理的特点,工程项目人力资源管理的对象包括项目团队的所有成员和

13、项目团队本身，由于工程项目的一次性或临时性及系统性特征，工程项目人力资源管理在遵循企业组织人力资源管理的原理同时，还有下列特点： (1)工程项目人力资源管理强调高效快捷。 (2)工程项目人力资源管理强调团队建设 。 3. 工程项目人力资源管理的主要包括如下内容： (1)工程项目组织的工作分析。 (2)工程项目人员的获得与配备。 (3)工程项目人员的培训。 (4)绩效评估与激励。,4.工程项目人员的获得与配备 工程项目人员的获得 项目人员的获得是指项目人员的招聘工作，这是项目人力资源管理工作中非常重要的一项工作。项目人员的获得工作的主要目标是确保项目组织能够获得所需的人力资源。 工程项目人员的获

14、得主要有两种方式：外部招聘和内部选拔。 工程项目人员的配备原则 ： 因事择人和因材器使原则。,精简、高效、节约原则。 合理安排各类人员的比例原则。 5绩效评估与激励 绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给员工的过程。 （1）绩效评估原则 公开原则。 客观、公正原则。 多渠道、多层次、全方位评估原则。,（2）绩效评估指标与评价方法。 绩效评估指标体系。绩效评估指标体系是在工作分析的基础上建立的，也就是说，必须明确某一职务或岗位的工作职责和工作要求，才能建立客观、公正和全面的绩效评价指标体系。 绩效评估方法。 a. 评分表法。 b. 排序法。

15、c. 工作标准法。 d. 描述法。,(3)工程项目人员的激励 激励简单地说就是激发人的积极性、主动性和创造性。激励是多种因素的结合，没有任何一个因素，能够始终占主导地位。激励一般分为三种：物质上的激励、精神上激励和竞争机制下的激励。 工程项目人员激励的原则。 a. 目标原则。 b. 客观、公正原则。 c. 按需激励原则。 d. 及时激励原则。 e. 团队激励与个人激励有效结合的原则。,工程项目人员激励的方法。 a. 物质激励。 b. 精神激励。 c. 榜样激励。 d. 参与激励。 e. 晋升激励。 f. 自我激励。,五、项目团队,项目团队 1. 项目团队的定义 团队是指在工作中紧密协作并相互负

16、责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。团队的概念包含以下几点： （1）必须具有明确的目标。 （2）进行有效的分工与合作。 （3）有不同层次的权利与责任。,2项目团队的特点 由于项目本身的独特性，任何两个项目团队都不可能会一模一样。但是，项目团队能否有效地开展项目管理活动，主要体现在以下五个方面： （1）共同的目标。 （2）合理分工与协作。 （3）高度的凝聚力。 （4）团队成员相互信任 （5）有效的沟通,3项目团队的组建与类型 团队组建的方法，除了我们要利用WBS去决定所要招聘的人员外，关键是人员来了以后，如何使他们愿意投入。 团队有各种不同的类型。在传统项目管理中，传统的项目团队主要是来自建筑和国防工业中，团队的思考和行为模式来自过去的实践。它有如下特征：,(1)存在一个重要的知识体系，它描述了这些