项目管理知识沟通概述

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1、项目管理知识沟通,广东用友软件有限公司 陈庆彪 2012年1月12 日,沟通提纲,第一部分 项目管理基本概念,第二部分 项目管理过程,第三部分 项目管理知识领域,第四部分 ERP项目管理经验谈,定义：项目是为创造独特的产品和服务或成果而进行的一临时性工 作 临时性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。 渐进明晰随着项目推进，项目越来越清晰。,项目定义,项目的主要特征1/2,具体的起始时间、具体

2、的终止日期 严格定义的最终目标 成果性目标（产品、质量、效率等成果） 约束性目标（时间、成本的限制） 只发生一次 包含有项目三要素时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划 有具体的结果 随时都具有的风险性 受到特定条件的约束 组织的临时性和开放性（项目结束或终止） 做为管理对象的整体性(完成一系列相互关联的任务) 成果的不可挽回性,时间与质量的矛盾,时间与资源的矛盾,热情比较高 兴趣逐渐增长 目标逐渐明确 解决方案即将确定,热情已到巅峰 兴趣逐渐下降 目标开始模糊 解决方案即将完成，但是疑问出现,热情急剧下降 兴趣开始转移 目标好象同过去失常的项目一样-又一个失败的管理 看不到解决方案-

3、下一个兴奋点在哪里,项目早期的风险虽然较高，但管控更容易 项目周期拖期长短与实施难度的增加成正比,所需的时间并不总是现有的人员成正比 关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调,根据PMI统计，项目基本具有以下特性：,项目的主要特征2/2,项目与运营的区别,工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。 组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部

4、门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,项目组合与项目集的区别,项目组合 项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。 项目集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。 一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但项目集中一定包含项目。,项目干系人-项目的利益相关者,项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括:,项目 管理者,项目 发起人,客户/最 终用户,外部 团队,项目 团队,技术 专家,质量保证,项目

5、协调者,幕后 团队,项目干系人及其定义,主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实施组织等。 项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。 项目的客户 使用项目成果的个人或组织。 项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和 项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。,项目干系人及其定义,项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。 项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政

6、府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。,项目干系人间的利益关系,项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。 项目实施组织与项目其他相关利益主体间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的

7、问题解决方案予以解决。,项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,项目团队的定义与特性,项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,项目团队的定义与特性,用友NC项目实施组织示例,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段

8、、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,项目团队的创建与发展,团队精神与团队绩效,如何构建高效能项目实施团队？,一个实施团队 不是“我们对他们”。 共同的目标 项目成功实施。 合理分工与协作 分工明确；互相协作。 高度的凝聚力 项目组成员的共同利益+个体成长的保障。 互相信任 信任是靠一点点积累起来的。 有效沟通 信息沟通，更重要的是情感的沟通。 换位思考 提出任何意见一定有它的原因。 科学决策，严格执行 会上百家争鸣，会后一个声音。,项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能

9、力 项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。,项目经理技能要求1/4,项目经理的人际关系能力 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力； 项目经理要能够正确选择激励手段； 制定出合理的奖惩制度； 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力； 运用个人非权力去影响他人行为的能力。,项目经理技能要求2/4,项目经理的人际关系能力 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队

10、的全体成员打交道，人际关系交往能力。 处理矛盾和冲突的能力 其中：最主要的能力如下： 协商的能力； 调停的能力； 妥协的能力； 搁置的能力； 激化的能力。,项目经理技能要求3/4,项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能,项目经理技能要求4/4,项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风,项目经理素质要求,沟通提纲,第一部分 项目管理基本概念,第二部分 项目管理过程,第三部分 项目管理知识领域,第四部分 E

11、RP项目管理经验谈,项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理是通过: 来完成的。,项目管理的定义,启动 Initiating,规划 Planning,执行 Executing,监控 Controlling,收尾 Closing,项目管理既是一门科学又是一门艺术,项目管理过程,项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理程序构成。 启动过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 规划过程 它包含有：拟定

12、、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。,项目管理过程,执行过程 它包含：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 监控过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 收尾过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。,典型的项目生命周期,项目生命周期的主要内

13、容,项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等 项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,项目管理过程中程序组间的连接,某一阶段中各过程的交叉,启动过程,规划过程,执行过程,监控过程,收尾过程,阶段间的相互作用,该图表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能

14、会有相互交迭。比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细节说明常常被称为“滚动计划“。,沟通提纲,第一部分 项目管理基本概念,第二部分 项目管理过程,第三部分 项目管理知识领域,第四部分 ERP项目管理经验谈,现代项目管理知识体系的构成,整合管理,范围,时间,活动定义,进度安排,工期估计,活动次序,成本,质量,人力资源,交流沟通,风险,采购,头脑风暴（Brainstorming） 任务细分（WBS） 矩阵图（Matrix） 网络图（Network Chart） 甘特图（Gant Chart） 直方图（

15、Resource Histogram） 项目评估技术（PERT）,项目管理方法和工具,项目管理知识领域,I 项目整体管理,II 项目范围管理,III 项目时间管理,IV 项目成本管理,V 项目质量管理,VI 项目人力资源管理,VII 项目沟通管理,VIII 项目风险管理,IX 项目采购管理,项目整体管理的概念和特性,项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面： 项目计划的制定 项目计划的实施 项目全程变化控制 项目整体管理的特性 综合性管理的特性 全局性管理的特性 内外结合的管理 全要素的管理 全团队

16、的管理,项目整体管理的主要应用方面,项目整体管理的主要应用方面 1项目工期与成本的整体管理 2项目工期与质量的整体管理 3项目成本与质量的整体管理 4项目进度、成本、质量与资源的整体管理 5项目产出物与项目工作的整体管理 6项目工作与项目目标的整体管理 7项目各不同专业或部门的整体管理 8项目工作与组织日常运营工作的整体管理,项目变更的控制,改变请示 记录、计划,范围改变的控制流程,变更的请示记录、跟踪、分析, etc.,项目经理批准请求,变更需求分析,变更的定义（提出）,变更申请表,变更影响和效果分析,变更的评估和方案,实施,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,避免项目范围的蔓延扩大 !,变更的控制,全局观分析项目变更,说服和谈判：控制变更,项目管理知识领域,I 项目整体管理,II 项目范围管理,III 项目时间管理,IV 项目成本管理,V 项目质量管理,VI