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1、青岛啤酒战略回顾及组织架构重组 专题研讨 2002.05.15青岛啤酒 思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart &Co.,All rights reserved. No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information storage and retrieval system, without
2、the written permission of Stern Stewart & Co. 版权所有。 没有思腾思特管理咨询公司的书面允许， 任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。 EVA is a registered trademark of Stern Stewart & Co. EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。,今日议程,项目进展 今天汇报主要内容 青岛啤酒战略回顾 对组织架构重组的相关建议 下一步工作,今日议程,项目进展 今天汇报主要内容 青岛啤酒战略回顾 对组织架构重组的相关建议 下一步工作,青啤项目目前已完成的工作,组织架构,人力资源管理和激励机
3、制,价值管理理念沟通，国际经验及案例介绍,公司治理结构,法人治理结构设计,青啤总部管理职能及架构初步方案 青啤事业部管理职能及架构初步方案,战略规划管理 计划预算管理 投资与并购管理 财务管理 品牌管理 信息技术管理 业绩监控与评估,人力资源部角色定位 人力资源规划 职业发展计划 EVA激励计划,4.26 管理层培训（EVA分析方法，战略规划，投资管理，组织结构） 5.10 财务管理培训； 5.14 计划预算、并购后整合培训； 5.15 人力资源及EVA激励方案培训,今日议程,项目进展 今天汇报主要内容 青岛啤酒战略回顾 对组织架构重组的相关建议 下一步工作,总 结,全球啤酒行业和中国啤酒行业
4、进一步趋向整合，竞争重点从有形资产（产品、设备、资金）向无形资产（品牌、人力资源、组织技能、渠道/客户关系）偏移，未来行业经济价值中绝大部分流向二类企业：市场主导品牌和价值链专家 青啤在中国啤酒市场的地位和企业长期发展目标决定了其远景市场定位即成为中国市场的主导品牌和规模领导。这种定位也是与青啤优势（品牌、技术质量、生产能力、网络、资源）相配置的，过去几年中青啤大规模并购的战略举动正是为实现企业的远景目标 但是，在中国实施并购整合中的众多体制问题以及青啤在战略实施过程中某些偏差导致了效益难以大幅度提升，对企业资源，特别是财务、人力资源，产生了极大压力。在这种情况下，董事会和管理层做出了正确的战
5、略选择，将企业经营的重点转回完善内部管理体制、提高资产的经济效益方面。,总 结（续）,思腾思特公司与青啤合作实施的价值管理咨询工作在完善公司治理结构、优化总部职能、架构、加强对事业部管理以及重组关键管理流程/方法等方面已经开始支持青啤领导层的战略意图。特别是在事业部管理模式设计中,通过与公司最高领导的进一步沟通和交流，并参照国际成功啤酒企业的组织设计，咨询小组提出现阶段重组建议分拆主品牌和其他品牌的管理模式，对主品牌实行产销分离、销售全国统一管理的新组织模式。同时，咨询小组提出剥离其他品牌及相关资产，通过资本运作实现恢复主品牌融资能力并将剥离资产形成融资载体的初步设想（供讨论）。 在组织架构重
6、组和流程再造完成之后，思腾思特咨询小组建议公司决策核心的战略议程应当定位为：如何发挥品牌、网络核心优势， 最快地形成规模效应、实现经济价值？如何通过吸引战略合作伙伴，解决近期发展资金问题？如何通过资产组合调整和加强事业部业绩管理，快速提升短期业绩水平？如何复制华南、西安分别对主品牌、非主品牌的成功经营案例，在整个公司中进行推广、实施？,今日议程,项目进展 今天汇报主要内容 青岛啤酒战略回顾 对组织架构重组的相关建议 下一步工作,战略回顾,战略设计,行业分析,自身能力评估,志向,国际啤酒行业发展趋势 国内啤酒行业发展趋势,企业目标和远景规划,企业优劣势分析,战略目标 战略举措,战略回顾,战略设计
7、,行业分析,自身能力评估,志向,全球啤酒行业现状,啤酒厂商在全球市场上规模分散, 其中世界最大啤酒企业美国AB只占全球市场9%,全球集中度低,当地集中度较高,本国市场前三位啤酒企业占有率之和,由于受到运输成本和保鲜因素的制约，本地啤酒在本地市场占主导地位。,并购整合是行业未来发展的一个重要趋势,全球化趋势及行业整合加速，产生全球性主导品牌 销售全球化：Heineken已在170个国家销售，Corona 和Carlsberg在140国家销售；全球范围内啤酒关税下降，如在巴西91年关税为87%，2000年下降到12% 并购全球化：Interbrew 和 SAB在全球并购投资, 迅速扩张 资本全球化
8、：SAB在英国、美国上市，取得发展资金 有形资产的规模效应不再是未来持续竞争力的基础，无形资产规模效应将取而代之 Heineken通过在海外高端啤酒市场定位，获得超额利润（如在美国市场六瓶装Heineken售价为荷兰本国市场的230%） SAB利用其渠道优势，在南非市场对Heineken, Carlsberg等品牌的产销进行托管、代理 消费者选择趋同 Heineken, Guinness的全球统一营销战略和品牌效应影响消费者行为 AB多年赞助世界杯，定位为全球大众品牌,整合成为全球啤酒行业未来发展的明显趋势,近期市场上的兼并收购活动证实了这个大趋势,2002年南非SAB 50亿美元收购美国第二
9、大啤酒商Miller 2002年加拿大Molson 7.65亿美元收购巴西第二大啤酒商Kaiser 2001年Interbrew18亿欧元收购贝克啤酒（Becks）,并购交易,战略意图,进一步扩大规模，成为全球第二大啤酒企业 进入高利润空间的美国市场 与Molson在巴西的其他资产整合，使其在巴西的市场份额从3%提升到17% 通过并购当地领导品牌，建立全球规模,全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高,专业生产黑啤的调味浓缩剂，卖给授权生产商，以此获取高额利润，且保持较低的固定资产投资额,专业化类型,典范企业,说明,价值链分工专业化,波士顿啤酒 Strohs Kronenbourg（达能下属的品
10、牌）,专业于产品发展和市场营销，以相对较小的资本投入获取较高利润。,Strohs品牌较弱，但有生产设备上的优势，替多种品牌进行定牌生产,发挥达能渠道优势，成为欧洲零售渠道强势啤酒品牌,产品专业化,Guinness,全球啤酒行业的另一趋势是专业化程度提高（续）,专业化类型,典范企业,说明,区域专业化,Molson San Miguel （生力） Interbrew 旗下地方品牌,专注加拿大，巴西与美洲市场,专注菲律宾，东南亚市场,专注当地市场，建立领导地位,消费者细分市场专业化,Interbrew旗下Stella Artois SAB旗下Pilsner Urquell,专注对高端渠道（高级酒吧、
11、夜总会、高尔夫俱乐部等）直销,专注对高端消费品（华尔街银行家、企业行政官员、外交人员、艺术家等）直销,全球行业前景展望,价值专家,超级明星,跟跑者,市场领导,高,低,低,高,专业化程度， 核心优势独特性,全球化品牌，规模优势,波士顿,San Miguel,Carlsberg,Guinness,Molson,SAB,AB,Interbrew,Heineken,Fosters,Kirin,Asahi,Miller,Brahma,核心竞争优势： 专业分工，核心优势独特，不易复制 资本投入规模小，周转高速，实现高水平的净资产收益率,核心竞争优势: 产销全球规模效应，成本领导 巨大交叉销售潜能 资本规模
12、绝对优势，股票成为收购货币,未来市场的超额利润将集中由市场领导和价值专家瓜分，跟跑者很难取得超过资本成本的回报水平,中国啤酒行业现状,目前为世界第二大啤酒市场,消费水平每年以7-9%速度增长, 但人均啤酒消费量低于世界平均水平,还有较大的增长空间 预计5年内超过美国成为全球第一大市场,潜力巨大,产能过剩,整合趋势初显,全国啤酒企业数量,前十家啤酒企业产量占全国产量比,青啤、华润、燕京等国内龙头企业已整合了部分优质资产 Interbrew, SAB等国际巨头也从建厂到并购战略过渡,2001年中国啤酒产量与销量对比分析 单位：万吨,啤酒行业已出现生产能力过剩, 供大于求, 市场局部爆发价格战,战略
13、回顾,战略设计,行业分析,自身能力评估,志向,公司志向与自身能力评估,志向 进入世界啤酒企业十强 保持中国市场领先地位 为股东和员工创造最大价值,品牌 网络、渠道 技术、质量 生产能力,资金 人才 管理技能和系统 资产质量,自身能力评估 优势 挑战,核心优势分析,研究表明成功企业竞争优势的杠杆从有形资产愈来愈向无形资产过渡,青岛啤酒有形资产和无形资产分析表明无形资产的价值巨大 2001年年报中披露的品牌价值评估：67.1亿元 青岛啤酒股权总市值粗略估算：52亿元 流通股价值：约5.5亿股，每股价值（不区分A、H股）以7元计，总值为38.5亿 非流通股价值：约4.5亿股，每股净资产3元，按净资产
14、溢价30%折价估算，总值为13.5亿,高端品牌利润空间吸引度高,区域分销%,销售网络分销%,价格 大众品牌=100,上海、北京和广东地区,其他地区,整体市场,高端市场,13,87,15,85,整体市场,高端市场,100,120,350,大众品牌平均,高端品牌,零售,酒店/酒吧/娱乐场所,资料来源：华南市场调研,对青岛啤酒的启示,启示,界定和关注企业核心竞争优势 捕捉和开发与自身目标和技能相匹配的新的增长机会 强化科学管理技能，培养管理人力资源,制定青啤 战略蓝图,行业分析,自身能力评估,志向,我们对青啤战略蓝图的理解,远景战略意图,近期战略目标,实现战略目标需解决的管理问题,进入世界啤酒企业十
15、强 保持中国市场领先地位 为股东和员工创造最大价值,在有吸引力的价值评估水平上，引进国际战略投资伙伴,战略限制条件： 不放弃青啤品牌 不放弃管理控制 不放弃渠道网络资源,绩效迅速提升,定义核心竞争优势,实现竞争优势的价值,对各事业部设定利润目标，较去年同期实现大幅提升,品牌优势：青啤最有价值、可持续的核心优势，是未来获取超额回报的发动机 渠道网络优势：在相当长时期内可持续的竞争优势，是以无形资产撬动有形资产的关键杠杆 产品、资产优势：是无形资产的有形平台，当前存在相对竞争优势，但可持续性较弱,提升主品牌销售目标 事业部设计倾向于加强主品牌管理力度 加速品牌、渠道整合,青啤实施战略蓝图所必须解决
16、的战略问题,维持、发挥竞争优势,品牌,渠道网络,技术质量,生产能力,需要解决的管理问题,如何通过加强品牌管理，实现主品牌规模效应？ 如何通过渠道整合，实现规模经济效应和交叉销售潜能？ 如何保持和发挥技术质量优势，并将其转化为定价杠杆、实现经济价值？ 如何实现全国布局的产能的规模效应？,青啤实施战略蓝图所必须解决的战略问题 （续）,资金,人才,管理技能/流程,资产质量,需要解决的管理问题,如何通过内部业绩提升和战略融资活动迅速恢复资金优势？ 如何通过优化组织设计、加强人力资源管理，建立人才优势？ 如何通过导入价值管理体系及相应的关键管理流程，加强内部管理水平？ 如何通过资产组合运作，使低质资产不成为发展包袱，进而转变为优质资产？,迎接挑战、缩短差距,今日议程,项目进展 今天汇报主要内容 青岛啤酒战略回顾 对组织架构重组的相关建议 下一步工作,组织架构设计与战略回顾的衔接,如何通过组织架构重组，
