项目范围管理课程

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1、1,第五讲 项目范围管理,董会忠,山东理工大学商学院,2,第一节 项目范围管理概述 第二节 项目范围规划 第三节 项目范围定义 第四节 项目工作分解 第五节 项目范围确认 第六节 项目范围控制,主要内容,3,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围管理的原理,4,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围管理的原理,一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。 地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。,兵法：,5,凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元,中国铁建股份有限公司（601186.SH/01186.HK，下称中国铁建）10月25日发布公告称，由于承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项

2、目（下称沙特麦加轻轨项目），出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。 据公告介绍，沙特麦加轻轨项目采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由中国铁建负责设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。项目原定于2010年11月13日开通运营。,6,凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元,中国铁建表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁

3、严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。 公告称，上述变化导致合同预计总成本大幅增加。沙特麦加轻轨项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，按9月30日汇率折算，合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，合同损失为39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，总亏损额预计为41.53亿元。,7,范围-时间-费用,时间3（12个月）,费用3（1200万人民币）,时间2（9个月）,费用2（70万元人民币）,时间1（6个月）,费用1（60万元人民币）,新款洗衣机 产品功能要求 产品技术要求

4、 技术标准与质量标准,范围1：样机设计与测试；,范围2：20台样机；,范围3：原生产车间改造,8,一、项目范围的概念 “产品范围”，即项目业主 / 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能， “工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主 / 客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,第一节 项目范围管理概述,9,“范围”涉及到两方面内容,产品范围界定：产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定：项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。,10,二、项目范围管理的主要工作,1项目范围规划 2项目范围界定 3项目工作分解 4项目范围确认 5项目范围控制,11,三

5、、项目范围管理的作用,1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据,12,项目范围计划,项目范围管理计划,项目范围管理方法,项目范围说明书,更新项目范围管理计划,项目工作分解结构字典,项目工作分解,项目工作分解结构,项目实施范围确认,项目范围确认,项目实施范围变更的确认,主观项目范围变更请求,项目范围控制,客观项目变更请求,项目范围界定,13,案例讨论,小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项

6、目的范围说明书。,14,案例讨论,甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。,15,问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执

7、行阶段分别进行范围管理？,16,第二节 项目范围规划,项目范围规划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。,1、定义,17,2、项目范围管理计划的内容, 编制详细项目范围说明书的过程和方法； 制定项目工作分解结构的程序和方法； 确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法； 控制项目范围变更的过程和方法,18,六、项目范围管理计划编制的依据,1、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。 2、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。 3、制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。 4、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素

8、必须具有科学性、真实性和确定性。,19,七、项目范围管理计划的技术（方法）,1、专家法 2、模板法,20,第三节 项目范围定义,项目范围定义是指把项目产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项目可交付物），最终界定项目产出物范围的项目管理活动。 是制定详细的项目范围说明书作为未来项目决策的基准的过程。,工作包,恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一！,21,项目范围定义的目的,明确界定项目产出物和可交付成果以及各种约束条件 确定工作范围 配备人员 编制资源计划 监视进程 明确阶段里程碑 具体内容的验证,22,一、项目范围定义的内容和依据,项目范围定义工作的内容是： 1）项目产出物范

9、围的定义 2）项目工作范围的定义,23,一、项目范围定义的依据,项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目章程 2）项目范围管理计划 3）组织过程资产 4）批准的变更申请,24,二、项目范围定义的方法,1、产出物范围定义的方法 产出物分解法 专家法,2、工作范围定义的方法 项目工作备选方案法 专家法,25,项目范围定义的步骤,明确目标,列出潜在的可交付成果,收集干系人的要求,清晰的 陈述范围,划定项 目界限,制定基准计划范围说明书,26,三、范围定义的成果,详细的项目范围说明书,项目范围管理计划更新,27,项目范围说明书,28,Scope planning项目目标,含义(Project Obje

10、ctive Statement, POS) 项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到的期望结果。 项目目标内容 范围目标即可交付成果、交付物的描述 进度目标说明实施项目的周期、开始及完成时间 成本目标说明完成项目的总费用 质量目标 其他辅助目标,29,Scope planning项目目标,项目目标的S.M.A.R.T 原则 明确性（Specific） 最终目标是否明确？应该 做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable）在规定时间内，最终 目标 是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant）最终目标是否很重

11、要、很 有价值, 是否值得进行下去？ 可跟踪性（Traceable）能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？,30,项目目标的表述要求 将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候完成？ 需要什么资源？ 如何评价？ 在哪里进行？,Scope planning项目目标,即用不多于200字定量描述项目的成本、进度和质量标准,项目的目标需要回答下列问题,31,“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设

12、完成，工程总工期为1年。,项目目标与描述示例 - “中星22号”卫星业务管理站建设项目,32,确定项目目标,交付成果：卫星业务管理站建设项目 工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9 月前完成，工程总工期为1年。 费用目标：总造价1800万元 质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。 安全目标： 杜绝人为事故。,33,项目工作描述表,34,2. 里程碑计划及其制订,里程碑计划： 以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据 显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项

13、目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。 里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一,35,三峡工程重大里程碑及其主要提交成果,1993年，宣布三峡工程正式开工 若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备） 1997年，右岸明渠通航、大江截流 2003年，首台机组开始发电、 2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。,36,里程碑计划的表达形式 里程碑事件,37,项目范围说明书实例,项目范围说明书,版本号：1.0,38,39,40,41,项目范围变更是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。 项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。,范围定义的输出项目范

14、围的变更,42,1、发生了一个外在的事件 2、产品范围的界定有错误或疏漏 3、项目范围的界定有错误或疏漏 4、产值增加的变化,范围定义的输出项目范围的变更,43,第四节 项目工作分解,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,44,第四节 项目工作分解,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,45,一、工作分解结构（WBS）的涵义 (Work Breakdown Structure ) 工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。,第四节

15、 项目工作分解,46,项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。 项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。 子项目(Subproject)：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。 任务(Task)：工作的一般内容，它没有被

16、包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。 WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。 WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。,一些基本概念,47,48,WBS的重要作用,是项目管理中最重要的、最复杂的管理工作之一； 项目的所有计划，都必须居于一个良好的工作分解结构； WBS直接反映所在组织的战略设计 WBS是项目管理系统的骨架和枢纽。,49,二、项目工作分解的内容,（1）分析和生成一份项目分解结构,其中包括：项目工作包、项目工作包之间的关系、项目工作包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。 每个项目工作包都有一个独特的标识，这些标识按照一定的