项目管理技巧-如何进行冲突管理

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1、20.08.2019,1,项目管理技巧 如何进行冲突管理,20.08.2019,2,序,项目作为项目成员相互作用的系统，表现为一系列密切的组织协作关系，这种项目协作的关系产生了项目组的合力。 然而，不可避免的是在项目合力的形成与持续过程中，因某些关系不协调而引起的企业组织冲突客观存在。 冲突管理始终是项目管理的重要内容。,20.08.2019,3,课 程 框 架,冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，及冲突管理的重要性。 冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产生的原因才能“对症下药”。 冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计划和评价管理效果。 冲

2、突管理的一般策略。 冲突管理的具体方法。 冲突管理的延伸。冲突管理不应该仅仅是冲突发生之后的应急措施，管理者还应该懂得如何在恶性冲突发生前采取措施避免冲突，以及如何在冲突水平过低，或冲突双方过分回避冲突时，积极诱发一定有益的冲突。,20.08.2019,4,第一部分 冲突与冲突管理,冲突是项目存续过程中的普遍现象，实质上是两个或两个以上相互依赖的主体间的一种互动关系; 冲突可能发生在各个层面上，不同层面的冲突表现也不尽相同; 对于项目或企业来说，冲突的影响是深远的，因此冲突管理在项目管理和企业管理中均占据重要地位。,20.08.2019,5,1.1： 如何确认冲突的发生,1、明确什么是冲突 目

3、标、行动或相互作用中出现的不相容或对立。 冲突的基本要素 两个个体或团体间的不同利益； 利益的不同必须双方都意识到，否则冲突不会发生； 一种信念：一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益； 冲突双方过去交往的情景； 一方或双方暗示的行动对另一方的目标是一种障碍。,20.08.2019,6,2、了解冲突、竞争、合作的关系 冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争或者合作都可能发生冲突。 合作：有关各方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上，进行广泛的、全面的协作； 竞争：有关各方彼此为了某一相同的、特定的目标而展开的争夺。,1.1： 如何确认冲突的发生,20.08.2019,7,竞争中的冲突

4、：不惜对方的利益来满足自己的需要，随时准备把自己的观点强加给对方； 期望获胜，并等待甚至渴望对方的损失； 双方严格维护自己的立场，利用自己对对方的理解设法打败对方； 期望找出对手缺点，与对手对抗，削弱对手的地位，从不考虑改变自己的观点；,1.1： 如何确认冲突的发生,20.08.2019,8,1.1： 如何确认冲突的发生,合作中的冲突：强调彼此的合作关系，把问题看成共同问题，寻找对双方都有利的处理方法； 在讨论相反的观点或利益时，合作中的人会感到这是一种挑战，都不敢确认自己的观点是否充分，自己的利益是否得到有效满足； 经过讨论双方会认识到自己观点的片面性，进而理解对方的观点，形成解决问题的方案

5、； 达成一致后，双方关系进一步发展和巩固；,20.08.2019,9,1.1： 如何确认冲突的发生,20.08.2019,10,“当两个人的意见总是一致时，其中的一个必定是多余的。” 威廉-里格利,20.08.2019,11,3、区分现实性冲突和非现实性冲突 并不是所有的冲突都具有强烈的进攻性； 由于某种需求没有得到满足，或由于对其他参与者所作所得的估价而发生的冲突，以及追求没有得到的目标的冲突是现实性冲突，是获得特定需求的手段； 非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引起的，而是一方释放紧张状态的需要；,1.1： 如何确认冲突的发生,20.08.2019,12,4、把握企业中冲突的基本特征 综合

6、性：企业冲突是社会冲突的缩影，既是利益冲突，又是文化、政治冲突。 经济性：企业的根本目的是获利，是企业的根本动力，各种冲突、竞争、合作都直接或间接地与经济利益有关；,1.1： 如何确认冲突的发生,实践练习1：,20.08.2019,13,1.2：掌握冲突者的反应和对策,1、掌握冲突的反应三角形原理,逃之夭夭,针锋相对,俯首称臣,基于冲突参与者的个性、相对实力和对结果的经济分析而产生如此差异；,20.08.2019,14,2、运用托马斯的冲突反应模型,1.2：掌握冲突者的反应和对策,不合作 合作 关心他人,武断 关心自己 不武断,强制,合作,克制,回避,妥协,20.08.2019,15,3、实施

7、冲突的胜负对策 冲突中，双方都会考虑自己的胜负，即得失情况，据此提出胜负对策模型；,1.2：掌握冲突者的反应和对策,负 胜 自己的结果,胜 他人的结果 负,A,D,B,C,E,20.08.2019,16,对于冲突双方的不同选择，有四种对策： 负负对策（C点）： 一方不能以牺牲对方利益为代价获得自己的利益，双方都一无所获，冲突之后双方平等； 是最不受欢迎但有时却是唯一的办法，表明一方的存在妨碍了另一方的成功；,1.2：掌握冲突者的反应和对策,20.08.2019,17,1.2：掌握冲突者的反应和对策,胜负对策（A、B点）： 一方完全满意，一方完全失意； 在有较强竞争意识文化背景下最常用； 双方特

8、点： 冲突双方有严格的彼此之分； 更注重打败对手，而不是实现目标； 双方都从自己角度出发看问题；,20.08.2019,18,1.2：掌握冲突者的反应和对策,胜负均衡对策（E点）： 双方相互让步，各自部分满足，妥协的结果使得双方处于半满足均衡状态；,百事可乐总裁罗杰-瑞恩说：“当人们对百事可乐可口可乐之战兴致盎然时，我们都是赢家。”,20.08.2019,19,1.2：掌握冲突者的反应和对策,胜胜对策（D点）： 双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结合起来，以便两者都得到充分满足； 双方满意的条件： 双方相互依赖性较强； 双方在冲突解决中，权利义务平等； 双方有潜在的共同利益；,20.08.201

9、9,20,实用案例分析,1.2：掌握冲突者的反应和对策,每个人做事的风格和方式不同，沟通的能力不同，都会导致冲突的发生。 杨和李如果能够保持平和心态，耐心了解对方感受消除偏见，冷静客观地看待问题，冲突就会化解，而两人现在的处境是典型的负负对策。,20.08.2019,21,1、个人内心的冲突 双趋冲突：要求在两个以上目标中做出选择，每个目标都是正面的； 趋避冲突：某目标有正负两面特征，正面吸引人而负面使人排斥，使人内心发生冲突，在组织中非常常见； 双避冲突：面临两个以上具有负面特征的目标选择时发生的内心冲突；,1.3：认识个人层次上的冲突,20.08.2019,22,2、人际关系冲突 员工间产

10、生冲突的原因： 不公平现象： 厚此薄彼、不当的表扬或批评、平均主义 谣言：办公室的谣言是绝大多数冲突产生的根源； 地位的变化：嫉妒 个性不同：频率高，激烈程度低 认知不同：可以激发主动性和创造性,1.3：认识个人层次上的冲突,20.08.2019,23,总之，在项目日常运作中，个人冲突无处不在，除了个人选择上的艰难抉择引发的内心冲突外，更多的是企业人际关系引起的人及冲突。 实践练习：评价您的办公室冲突,1.3：认识个人层次上的冲突,20.08.2019,24,1、个人与团队的冲突 团队对个人提出种种限制，与员工个人目标矛盾，冲突一般不可避免，管理不善则个人目标失败，组织目标受损； 团队成员与团

11、队之间是双向关系：团队对个人有责任，个人对团队也有责任； 作为主管，正确对待团队冲突的态度是：正是这些冲突的存在，而不能压制它。,1.4：认识团队层次上的冲突,20.08.2019,25,2、团队间的冲突 组织内各团队间的对立，根源是片面强调自己的利益，忽略对方或共同利益； 类型： 竞争引起的冲突 不良的小团体意识 对有限资源的争夺,1.4：认识团队层次上的冲突,20.08.2019,26,1、冲突的消极影响 影响身心健康 影响组织生产经营效果 缺乏创新，个人思想受到禁锢 损害企业形象 “群体思考”严重，决策陷入陷阱,1.5：如何分析冲突的影响,20.08.2019,27,群体思考：在群体决策

12、过程中，群体成员迫于社会压力和受顺从心理的支配而产生的一种不利于组织正确决策的行为，其主要特征是：决策实质上为个人所支配，大多数群体成员盲目顺从。,1.5：如何分析冲突的影响,20.08.2019,28,2、冲突的积极影响 暴露企业问题，增强企业活力 增强企业凝聚力，提高市场竞争能力 激发创新 冲突具有积极影响的条件 组织成员之间关系牢固、相互信任 所有相关人员对冲突结果满意 组织成员提高了解决冲突的能力,1.5：如何分析冲突的影响,20.08.2019,29,实用案例分析 实践练习：根据以上案例分析马陆和苏丽应该如何处理彼此之间的态度和关系，使得这场冲突能为企业的发展、部门效率提高带来积极影

13、响。,1.5：如何分析冲突的影响,20.08.2019,30,冲突并不总是一种客观、有形的现象，它最初只是存在于人的意识之中，只有冲突的各种表现形式，如争吵、斗争才是可见的。 冲突形成过程有以下阶段组成： 潜在的冲突：以能够引起冲突发生的一些条件的形式存在，未达到引发冲突的程度； 知觉的冲突：冲突双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不相容性时出现；,1.6：如何分析冲突的形成过程,20.08.2019,31,感觉的冲突：双方开始划分“我们与它们”的界限，开始定义冲突，确定自己的策略以及各种可能的处理方式； 此时双方都必须在公开面对和回避两种策略种进行选择； 显现的冲突：一方或双方想公开表达；,

14、1.6：如何分析冲突的形成过程,20.08.2019,32,如果处理不当，冲突就会升级。冲突升级的三种形式： 问题的扩大化 冲突涉及到个人私利或颜面 平衡性被破坏，双方采取针锋相对的策略 潜在冲突和知觉冲突并不存在严格的先后顺序，有时会出现没有潜在冲突的知觉冲突，也可能只存在潜在冲突，没有发展为知觉冲突；,1.6：如何分析冲突的形成过程,20.08.2019,33,冲突的结果 经过一系列的发展变化，冲突会产生一定的结果，双方可能是失败、成功或妥协；但冲突的后果不意味着冲突的终结； 获胜者会增强满意度，加强对对方的否定，往往对工作任务完成的关心程度会下降； 失败者第一反应是无法接受，群体冲突的失

15、败者可能会出现内部关系紧张和相互指责；,1.6：如何分析冲突的形成过程,20.08.2019,34,实用案例分析：看一看在案例中体现了冲突形成过程中的哪些阶段？,1.6：如何分析冲突的形成过程,个性和经历的差异为潜在冲突阶段； 汤姆感觉到差异并为之困扰进入直觉和感觉阶段； 去见上司要求调职，冲突爆发； 最后结果取决于三方对待冲突的态度和管理者处理冲突的能力。,20.08.2019,35,1、冲突管理的重要性 2、树立积极的冲突观 正视冲突的存在：冲突产生的原因在于个体之间的相互依赖性和彼此的差异性； 重视双方之间的相互依赖性 冲突管理的实质就是寻找矛盾的正面效应，并使其破坏性作用最小化。,1.

16、7：如何正确理解冲突管理,20.08.2019,36,3、正确理解和进行冲突管理 管理，而不仅仅是控制或解决冲突问题 冲突管理包括积极地诱发建设性冲突 具体情况具体分析 实践练习2,1.7：如何正确理解冲突管理,20.08.2019,37,第二部分 冲突的成因分析,冲突或摩擦是日常生活中的重要组成部分，冲突太少，工作、生活会单调枯燥；冲突太多，工作会面临太多的压力，生活会变得紧张； 冲突的类型多种多样，不同类型的冲突产生的原因也各不相同；,20.08.2019,38,1、相互依赖性是冲突形成的客观基础 2、企业中相互依赖性的类型 间接依赖：通过第三者作用发生依赖关系； 单向依赖：某一方单方面依赖于另一方，或者一方的产出是另一方的投入； 双向依赖：双方存在一定逻辑关系，即双方的产出互为对方的投入；,2.1：如何分析冲突的客观基础,20.08.2019,39,冲突常常不是个人关系造成的，而与所处位置的职责和权利密切相关；,主体A,主体A,主体A,主体B,主体B,主体B,竞争性资源 或共同目标,间接依赖：,单向依赖：,双向依