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1、决 胜 在 终 端 海 尔 班 组 建 设 创 新,海尔管理模式系列讲座之十 主讲人:周伟 企业管理咨询师 海尔模式培训师 ISO9000国家注册审核员,序言：班组建设课题开发的必要性,企业管理三个层次： 最高领导层的决策性管理、 中间管理层的监督性管理、 终端作业层的执行性管理(生产、营销） 企业纵向的三个管理层次：,经营层,管 理 层,执 行 层,企业纵向的管理层次,序言：班组建设课题开发的必要性,当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的 四大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都是对针对总裁、CEO而设计的，
2、却鲜有对终端班组建设的研究与培训内容。 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模式和样板，再推广。 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰富的多。,序言：班组建设课题开发的必要性,“市场竞争决胜在终端”：班组是企
3、业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层次，都离不开班组，企业的生产、技术、经济、市场活动最终都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论他们有多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、完成，因此我们针对企业的最基层班组开发出本课题. 课程培训范畴：班组建设的内容很多，但在这里我们主要是讲海尔的班组建设 课程培训特点：理论培训与现实案例相结合，课堂授课与现场感悟相结合是本课程的最大特色 课程培训要求： 1、根据授课内容比较本岗位与本企业工作的具体实际情况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火花及时记录下来，而非记录课件内容。 2、如有问
4、题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动，要积极参与。,第一章 海尔班组建设概论 第二章 海尔班组建设目标 第三章 海尔班组建设观念创新 第四章 海尔班组建设的组织创新 第五章 海尔班组建设内容创新 第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 班组长职业素养提升 第六章 海尔班组建设的手法和技巧创新 第七章 海尔班组建设的小结,海尔班组建设课程提纲,第一章：海尔班组建设概论,一、班组：企业中最基层的一级管理组织。 1班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动
5、分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2班组的特点 班组是制造企业中最基层的一级管理组织。 (1)、班组结构的显著特点一小 (2)、班组生产管理的特点一细 (3)、班组工作的特点 全 (4)、班组长工作的特点 实 “实”，一是指班组长不脱离生产;二是指班组长要解决班组内许多具 体实际问题。 3班组的分类 企业班组大致可分为四类:生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。 班组在不同的企业设置不同,由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分
6、厂厂长,第一章：海尔班组建设概论,二、班组管理（建设） 主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容： 班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算） 2、班组现场管理主要方法： 6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBO)等 3、班组管理理念提升： 需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织 4、 班组建设： 不同于班组管理范围略宽于班组管理，再这里海尔叫班组建设,第一章:海尔班组建设概论,三、
7、海尔班组与班组建设 海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个班长，没有工段长，上级就是车间主任 三班四运转：主要有二种 1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天 班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。 海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。 对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。,第二章：海尔班组建设的目标,一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 一、由强制性管理向自主管理迈进： 94年以前，
8、以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板，评选基层老板明星等 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一，走向人单合一式的自主创新管理。,第二章：海尔班组建设的目标,二、自主管理的前提：市场与用户制约下的自主管理，直至人单合一 对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理，而是指直接把外部市场压
9、力传递给职工，由员工自己直接把压力转化为动力，而不是靠上级的压力来工作，也就是人与市场、订单结合到一体，每一个人都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市场的“SBU” 。 三、自主管理的方向：创新 创新已成为海尔企业文化的核心，创新的基因已根植于每一个海尔人的心中。,第三章：海尔班组建设创新观念,观念先行， 融会贯通 江泽民,观念不变原地转，观念一变天地宽 有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为 海尔文化的核心是创新，而排在第一位的创新就是观念创新 海尔的班组建设首先是观念创新,第三章：海尔班组建设创新观念,一.企业源头论 计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。 企业是大河，员工是
10、小河，助长了员工吃大锅饭的思想。 在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。 企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。 问渠哪得清如许，唯有源头活水来 因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头，所以“源头论的提出”为班组建设奠定了思想基础。,第三章：海尔班组建设创新观念,二、负债经营论： 每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个人管辖范围内的资源就成为
11、其负债，每一个员工都应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。 达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。 通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一个人都负债经营，每一个人都是老板，都与市场零距离，他的收入都由市场来支付。 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。,第三章：海尔班组建设创新观念,三.人人是老板: 外部市场竞争效应内部化 下道工序就是用户,每个人都有一个市场 每个人都是老板,挑战自我，经营自我
12、把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来 国际化企业的人才定义：经营自我的能力，创新的能力。 每一个人都是一个创新的SBU、MMC 链接：德鲁克说得好：如果一个人以贡献为宗旨，对成果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就是一位名副其实的高层次管理者。,第三章：海尔班组建设创新观念,四、赛马不相马： 过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马， 企业缺的不是人才，而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马，提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才。 能者上、平者让、庸者下 五、端对端、零距离： 即零管理层理论，就是要让每个人直接面对
13、市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零距离。 也有高端（层）对低端（基层）的意思,第三章：海尔班组建设创新观念,六、其他创新观念 人人都管事、事事有人管 市场链决胜在终端 高质量的产品是由高质量的人干出来的 兵随将转、无不可用之才 终端的问题就是领导的问题 海豚潜下去越深，跳的也就越高 当一个干部可以负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。,工会,班组建设领导委员会,劳工处,设备处,分厂,质管处,计划处,车间,班组,第四章：海尔班组建设组织人事创新,班组,班组,班组,一、海尔某事业部班组建设组织架构图,第四章：海尔班组
14、建设组织人事创新,二、分工、职责和权限 高层领导：提出创新观念和指导思想，抓出标竿和样板 工会，班组建设领导委员会:牵头部门，工会委员会干事兼任委员会主任 职能部门：分别从不同的角度对班组进行考核 厂长、车间主任：监控、审核和复审 班组长：兵头将尾，承上启下，全面负责 工管员（四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设备员，经济核算员）：由骨干员工兼任，从不同的角度去协助班长开展工作 班组成员：三工并存，动态转换,第四章：海尔班组建设组织人事创新,第四章：海尔班组建设组织创新,三、班组长 5、班组长岗位操作规范： 班组长岗位操作规范的内容： 1、该岗位所有的操作，即应该干什么? 2、每项操作的操
15、作方法和操作程序。即应该怎样干?按什么路线干？ 3、岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干? 4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度? 这些内容实质就是“规范“的具体化。 在海尔具体表现在二书一表： 班组长作业指导书、工序操作指导书、日清表,第四章：海尔班组建设组织机构创新,三、班组长 6、海尔班组长上岗资格管理规定： 6.1、班组长应掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求，熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。 6.2、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗，由工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。 6.3、
16、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80工资待遇，试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。 6.4、班组长上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。,第四章：海尔班组建设组织人事创新 三、班组长 6.5、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉累计三次或连续三个月排序为各分厂的后两名，作下岗处理。 6.6、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理规定（升级达标规定）考核。 7、海尔班组长（中层干部）素质要求 对顾客：顾客永远是对的，内部顾客 对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人 对领导：同心同德，独当一面 对部下：以身作则，以才副人 对同事：矜而不争，群而不党 对其他：在公司外，维护公司形象,第四章：海尔班组建设组织人事创新,四、班组成员（一线员工） 包括： 1、班组四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设备员，经济核算员由骨干员工兼任，从不同的角度
