项目管理初步概述

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1、,项目管理初步,目标听众,生产、工艺、质量、设计、服务、管理等方面的工程师和高级技术员，他们涉及联想研发、制造工程和服务过程的改进、描绘、控制和维护。 先决条件 参加过项目管理的Team工作,对统计学知识以前学习过.,课程目标,1 选择项目的方法和工具。 2 描述team核心成员、sponsor 及leader的角色与责任； 3 描述项目计划过程中的交付物； 4 学会画出工作任务分解； 5 描绘出项目的时间表和甘特图； 6 确定项目的风险管理计划。,一 项目的立项 二 项目的启动 三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,vision,一 项目的立项 二 项目的启动

2、三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,方向,t,体验Forecast,t,体验Recast,How to recast?,目标分析（Goal),我们五年目标是什么？ 我们三年目标是什么？ 我们今年目标是什么？,目标分析（Goal),我们五年目标是. 我们三年目标是. 我们今年目标是 本季度、本月、本周.,目标分析（Goal),针对目标分析现状 1 SWOT法 2 雷达图法 3 Dashboard法,现状分析（Scan),现状分析（Scan),车间管理分析雷达图,现状分析（Scan),现状分析（Scan),主要问题（Focus),主要问题（Focus),主要问题（F

3、ocus),M4持续进步的步骤说明,1-问题确认 根据公司和客户需要来确认改进时机和安排其先后顺序 2-为整体进程绘制图表 绘制包括个体的整体流程图，或模块流程图并标于他们怎样连接的，重要的输出特征加以说明，可能的关键输入因素的每个特征列表要加以说明 3-评估测量系统能力 对所有与重要输出特征有关的测量系统进行评估，研究包括工具标准的表现，以及相关的测量系统每个重要特征数量的评估 4-评估进程能力和稳定性 每项输出特征的稳定性（即统计控制）被评估，可指定的原因被确定，问题根源消除，进程的能力就这样评估。,M4持续进步的步骤说明,5-最优化进程 关键输入要素由每项输出要素决定，将关键的输入要素决

4、定将关键的输入要素和输出特征相联系的经验模型建立起来，并且最合适的输入的要素的设置得以确定 6-实现流程/工具监视和控制 控制计划为每项重要的进程特征而设计和实现，这些计划包括控制图，失控、失策规则和OCAPS 7-文件和制度化 为了早先可持续进步进程的每个步骤，文件使用标准格式，文件放在线易恢复系统里，管理回顾和陈述引导交流结果 8-不断改进流程 如果流程改进的目标改变，要重新启动持续进步流程,一 项目的立项 二 项目的启动 三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目的启动,项目

5、的启动,项目的启动,最小 中间 最大 范围 日程 资源 日程 范围 资源 资源 日程 范围,项目的启动,练习： 写出你们项目的排序,项目的启动,项目的风险 当你项目过程中做决定时，要意识道风险伴随着你的决定。 可能的风险包括： 技术方面 外部 需求变化 资源 协调 地域 交流 法律 规章制度 组织结构重组,项目的启动,练习： 写出你们项目的可能风险,项目的启动,定义TEAM的其它成员 1 记录为实现项目成功所需要的关键的知识与技能。 2 注明所有必备知识与技能是属项目组的核心成员还是非核心成员。 3 记录需要对此项技能所支持工作结果负责的成员姓名。,项目的启动,练习： C=核心成员 E=非核心

6、成员 知识与技能 成员姓名,项目的启动,团队公约 当确定了团队成员以及他们具备的远项目相关联的知识与技能后，需要进一步确定项目组将如何进行工作的基本公约。,项目的启动,团队公约 计划 过程步骤的选择 责任划分的基础 计划时间表的成果 输出 跟踪 基本方法的定义 频率 结果的报告 实践与过程 计划的存档 改变管理过程 质量保证 子项目的管理 保障 沟通 沟通的计划 方法 分歧的解决 后备团队成员的准备。,一 项目的立项 二 项目的启动 三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,项目的计划,工作任务分解 WBS The work breakdown structure 计

7、划过程的下一步是细分项目，这包括将项目目标描述分解为可被监控工作要素（任务、举动或关键阶段）。,项目的计划,在WBS阶段，你需要： 1 使用贴纸描述你的POS的要素； 2 使用动作性的动词或名词定义；最大的工作要素的四到七个主要类目； 3 使用动作性的动词或名词将每 ， 一个主要的类目分解为子任务。,项目的计划,1 选择一个新的负责人。 2 使用贴纸和简图，确定你WBS中的47个主要类目。 3 选择最重要的类目并且将其分解成为工作要素。 4 选择下一个最重要的类目并且将其分解成为工作要素。 5 继续这样的循环直到定义了35个这样的工作要素 至少分解三个主要类目。,练习,项目的计划,目标分解的编

8、号 在确定了WBS和所有的任务之后，需要对任务及其子任务进行编号以建立任务间的关联。 例如： POS 10 开发 11满足客户需求 111 建立待解决事项 112建立标准检查表 12重新讨论访问的结果 20 建立系统设计,项目的计划,WBS表 一旦完成了标记与编号的工作后，你需要找出每项任务后的本质。下表是WBS在项目管理中的使用及必须完成以识别工作元素的每一个细节。WBS编号、工作元素名称、过程、输入、输出、完成标准及质量以及负责人用来区分每项任务。 WBS编号 工作元素名称 过程 输入 输出 完成标准及质量 责任人 11 定义客户需求 核心成员去KOKOMO 待解决事项及标准调查表 需求列

9、表 基于调查表的包括所有的标准的列表 DON K 33 建立操作模型 对现有系统进行仿真及修改以达到满意 明细的表单 模型 符合明细表单及环境的需求 TOM E,项目的计划,WBS时间表 现在，任务已被定义并且分配给了所有的TEAM成员，下面一个重要的任务是确定每一个任务完成的具体时间点。,项目的计划,确定逻辑上的依赖关系 前提项目1.1 与后继项目 1.2 之间的关系可以被描述为以下几种方式： 类型： 完成开始 开始开始 完成完成 循环,项目的计划,练习： 使用铅笔，连接WBS表中所有贴纸的依赖关系,项目的计划,建立任务的持续工作时间 1 衡量工作元素的大小。 衡量每一单元的工作元素；通常评

10、估是十分复杂的 2 估计工时的总量 计算所有参与者的总计工时 3 根据上述因素计算可得性 可得性的百分率 人员的日程安排 其他因素 4 计算实际上的工作要素持续时间 说明有效性的内容,项目的计划,练习： 1 让每一个工作要素的负责人自己估算完成该工作要素实际需要的工时，并将其记录于贴纸； 2 让每一个工作要素的负责人自己估 算完成该工作要素实际需延续的工作天 数，并将其记录于贴纸上。,项目的计划,关键路径的确定Critical path method CPM 的定义 从项目开始至项目结束，连续的具有最长的持续时间的路径。 记住：任何改变关键路径上任务或行动的持续时间的结果必将导致项目完成时间的

11、改变。 注意：任何处于非关键路径上的任务或行动被定义为非关键任务，同时该任务具有一定的冗余性。,项目的计划,练习： 1 任意选择项目工作元素，加总所有WBS逻辑链中贴纸持续的工作时间直到项目目标OK。 2 针对所有分支上所有工作元素重复这一过程。 3 确定具有最长持续时间的路径，这就是关键路径。 将这条路径绘成红色。,项目的计划,甘特图(时间计划表） 使用你所掌握的信息，制作甘特图用来描述你项目完成时限的图表。,项目的计划,项目的计划,进一步细化的计划:里程碑计划 标记出完成每个事件应该完成的时刻应具备一个起始点 使用这张图来跟踪项目的完成情况,项目的计划,风险管理计划 通常项目计划是乐观正常

12、的计划，没有体现出风险。为了更好地管理风险，我们应允分分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。,项目的计划,制定风险管理计划方法如下： 1 。识别风险。 2 。评估风险概率用高H、中M、低L表示。 3 。制定计划,项目的计划,练习:建立一个风险管理计划 时间：15分钟 内容：1) 选一个新的简单的例子。 2）先完成一个较为乐观的项目描述。 3）找出三项项目风险填入下表1。 4）制定风险计划填入下表2。 表1 风险号 可能的冲击 可能发生的事 如何适时发现问题 总体威胁 1 2 表2 风险号 预防行动 应急行动 起动信号 起动人员 1 2,项目的计划,优化项目计划 一旦项目所有的需求

13、都被明确了，在项目计划的最后你应该问自己以下几个问题来优化你的计划。 计划满足项目目标称述 资源是否在控制之内 最近的时间计划表是否能够实现 这些假设是否成立 成功的可能性是什么 进一步平衡成本/周期/质量 为此我们需要做什么,项目的计划,1 项目时间计划 2 里程碑计划 3 风险计划 4 成本预算计划 5 质量计划 6 人力计划,审批,一 项目的立项 二 项目的启动 三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,项目的实施及控制,公布计划并开始工作 跟踪 差异分析 修正并实施,项目的实施及控制,差异分析 在项目跟踪的基础上分析下一步的工作如何开展。通过测量知道工作完成的

14、情况及目前应完成的情况。在做此项工作时下列向导可为你提供帮助。 明确目前你工作应进展到的程度。 明确目前状态与计划的差距。 超前滞后对计划的影响。 把你的分析及情况报告给项目队长及你工作的下家,项目的实施及控制,修正并实施 确定引起实际与计划差异的正直原因。 如果出现的情况在风险管理计划之列，则可以 起动有关风险管理计划。 如果是新的问题，发挥项目组的力量来解决。 如果个人可以解决，则立即行动。 如果要其它人协助，必须想办法取得这种资源。 及时让大家看到修正后行动的效果。,一 项目的立项 二 项目的启动 三 项目的计划 四 项目实施及控制 五 项目结束及总结,课程的内容,项目的结束及总结,进度报告 报告日期 报告人 收件人 主题 阶段工作进度 累计工作进度 问题 解决方案 行动计划,项目的结束及总结,总结报告 综述 项目背景 预定目标 项目规模，要求，各种指标等 项目执行方法和过程 效果 评估及建议,项目的结束及总结,项目结束,谢谢大家,