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1、质量管理与成本核算,案例一 1985年，张瑞敏刚到海尔（原青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出：“缺陷也不太影响使用，便宜点处理给职工算了”。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一个职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家有缺陷的
2、产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,质量管理的重要性质量是企业生命,案例一 从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。,质量管理的重要性
3、质量是企业生命,案例二 三鹿集团成立于1956年，经过50年艰苦创业，截至2007年底，三鹿总资产16.19亿元，净资产12.24亿元。 2007年12月以后，三鹿集团陆续收到消费者投诉，反映部分婴儿使用其所生产的婴幼儿系列奶粉后，出现尿液中有红色沉淀物等症状。 2008年5月20日三鹿集团成立了技术攻关小组。经过技术攻关小组的排查，确认婴幼儿系列奶粉中含有三聚氰胺。 2008年8月1日，河北省出入境检验检疫局检验技术中心出具检测报告：送检的16个批次奶粉样品中15个批次检出三聚氰胺。 三鹿集团此时已明知其婴幼儿奶粉系列含有三聚氰胺，但却并没有停止奶粉的生产和销售：,质量管理的重要性质量是企业
4、生命,案例二 2008年8月13日，田文华召开三鹿集团经营班子扩大会决定：库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存，由王玉良（三鹿集团高管王玉良）负责具体实施；另外，调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。这一决定为三鹿集团之后的倾覆埋下了伏笔。 从2008年9月1日开始，就相继出现有关婴儿长期食用某同一品牌奶粉而患上同一种疾病“急性肾后性尿闭”的报道。三鹿没有反应； 当媒体上报出是“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的时候，三鹿还是没有反应；,质量管理的重要性质量是企
5、业生命,案例二 2008年9月11日白天，三鹿集团对外新闻发言称，三鹿奶粉严格按照国家标准生产，产品质量合格，目前尚无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。如果真的有这样的问题，相信质检部门会查个水落石出。三鹿集团委托甘肃权威质检部门对三鹿奶粉进行了检验，结果显示质量是合格的。 而就是在9月11日晚上，三鹿集团又对外发布产品召回声明，称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。为对消费者负责，三鹿集团公司决定立即对2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。 2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉
6、事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小组。,质量管理的重要性质量是企业生命,案例二 2008年12月24日，石家庄市中级人民法院已经对三鹿发出破产令，正式宣告石家庄三鹿股份有限公司，其资产清算进入法律程序。 2009年01月22日，石家庄市中级人民法院对三鹿问题奶粉系列刑事案件中的数名被告人做出一审判决，其中原三鹿集团董事长田文华犯生产、销售伪劣产品罪，被判处无期徒刑，并处罚金2000多万元。被告人、原三鹿集团高管王玉良犯生产、销售伪劣产品罪，被判处有期徒刑15年。被告人、原三鹿集团高管杭志奇犯生产、销售伪劣产品罪，被判处有期徒刑8年。被告人、原三鹿集团高管吴
7、聚生犯生产、销售伪劣产品罪，被判处有期徒刑5年。 2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。,质量管理的重要性质量是企业生命,生产部分析采购物料,质量限 确定,检验部明确检验对象,明确产品质量特性,编制检验指导书,检验规 范和方 法,抽样方 案设计,抽样 水准,抽样 严格度,抽样 方案,抽样参数,研发部提供生产图纸,采购部明确采购对象,仓库,采购,检 验,,LOGO,质量管理与成本估算,项目1.1 采购件报价,项目1.1总体能力目标： 1、能合理采购原材料； 2、能合理采购标准件； 3、能合理采购相关工具； 4、能设计采购单并填写表单。,项目1.1总体知识目标： 1、采
8、购件的相关知识； 2、采购单制作应包括的内容； 3、采购商的信息； 4、采购件价格。,将同学分成几个小组，虚拟为某公司的的工程 中心，让同学们按照老师模具装配图和零件图 要求，确定采购件类型和采购商类型，并制作 详细采购明细表，为以后加工做准备。,什么是采购？,采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购
9、(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购物品的分类,BOM (Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。 NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等
10、。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。 转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM (Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。,采购是工厂成本管理的核心资源,经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5% 20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。,根据
11、国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。,采购是工厂供应链管理过程中的主导力量,在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关
12、的信息都发生或来自于供应商。 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。,采购计划流程,采购计划流程说明,目的 适用于公司所有的的原材料、设备、备品备件和各种生产及非生产性低值易耗品等物料（不包含办公用品采购）的月度采购计划的编制、审核及下达；保证采购预算对采购计划的指导作用，确保对于预算外的采购计划经过适当的审批，有效降低不必要的采购成本确保采购计划数量和时间上都可以及时满足生产经营的需求。 流程角色 主导部门：采购部 配合部门：生产部 财务部 参与部门: 生
13、产部 财务部,17,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购是促进产品开发的重要因素,产品开发“同步工程”(Concurrent Enginee
14、ring) 是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。,首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。 不断改进采购过
15、程及供应商管理过程以提高原材料质量。 控制、减少所有与采购相关的成本, 包括直接采购成本和间接采购成本。 建立可靠、最优的供应配套本系。 利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。 建立维护本企业、本公司的良好形象。 管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。 采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的
16、专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。,采购的基本任务,采购管理 组织机构 人员队伍 行政机制,采 购 能 力 (Enabler),采购结果 衡量指标 质量、供应、价格等,采购工作 实施及 过程控制,采 购 结 果 (Results),采购的工作范围,运作层次,运作层次 (Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。 按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单； 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用； 衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等； 跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等； 跟进发票及付款等事宜。,成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业
