如何做好采购预算

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1、1,如何做好采购预算,北京交通大学经管学院物流管理系 周建勤 副教授 15810231902,2,预算问题,某企业财务部王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下一年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目： 预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情； 预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； 预算指标分配，各部门争论不休； 预算执行往往超标，反复调整也无济于事； 月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源； 年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑,3,预算问题,其实，“预算不准”只是表象，其深

2、层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。 目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。,4,预算概念,预算是用金额来表示的计划 将企业未来一定期间经营决策的目标通过数据系统地反映出来，是对经营决策的具体化和数量化 预算时间范围与企业计划期保持一致,5,预算的作用,保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好的方向发展； 协调组织经营资源； 在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 管理者将目前的收入和支出与预算的收入和支出相比较，对企业的财务状况进行监视。,6,预算的种类,

3、按时间长短分 长期预算：规划性质的资本支出预算 短期预算 按涉及范围分 全面预算（总预算） 财务预算、决策预算、业务预算 分类预算 基于具体活动的过程预算 各分部门的预算,7,采购预算的相关内容,原材料和零部件预算 涉及企业所需要的产品的原材料和组件。 资产预算 包括对设备和建筑物的需求，在企业的资产负债表上被列为资本项。 保养、维修和运营物料（MRO）预算 包括设备运行所需要的物资，不包括构成产成品的原材料。项目内容很多，不宜分项预算，通常采用基数基础上调整的方法 采购费用预算 包括工资、供电、供热、差旅费、通信费和购置办公用品费等。,8,采购预算编制流程,审查企业及部门的战略目标； 制定明

4、确的工作计划； 确定所需的资源； 提出准确的预算数字； 汇总形成总预算； 预算修订。,如何确定？ 如何提出？,9,预算编制难题,10,预算编制难题,“预算赢余”问题 指参与预算编制的人员出于个人或部门利益考虑在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。,11,预算编制难题,企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。 如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌

5、握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量。,12,预算编制难题,预算执行的责任单位一般认为超额完成低水平的预算与无法完成的高水平预算相比,其业绩在上层管理者看来前者比后者会更好些,更会让上级管理者满意,同时给自己带来更多利益上的好处,于是倾向于编制较为宽松的预算。 一般企业的预算考评是以预算的完成情况衡量责

6、任单位的业绩标准,而与预算编制的准确性无关。,13,引入预算激励是重要手段,原苏联报酬模型 R=W+K1B+K2（A-B），if AB（公式1） R=W+K1B+K3（A-B）, if A0且K1-K30时,经营者或下级会主动争取预算数与实际数相等。,14,原苏联报酬模型的问题,年初，积极争论 上级向下级下达预算数，下级参与不足，因而“预算指标分配，各部门争论不休”（前文王处长面临的状况） 年底，消极工作 预算数通常逐年递增，导致下级不敢在当期创造更好的业绩，完成预算后工作动力不足，以防止“鞭笞快牛的现象 ”。,15,联合基数法,2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授

7、在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。 例子 让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数上再打个九折, 就是合同基数。超过合同基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初自报数和年终实际完成数进行对比, 如果年初自报数小于年终实际完成数，要按差距的95对下级进行罚款。,16,例子,例如某公司营销部经理实际完成利润700万，而自报完成利润300万。具体计算如下： 预算基数300万*90%=270万 超基数应获奖700万270万430万 少报预算罚款（70

8、0300）*95%=380万 实际获得奖金430万380万50万 如果他按实际自报700万的利润，则： 预算基数700万*90%=630万 超基数应获奖700万630万70万 少报预算罚款（700700）*95%=0万 实际获得奖金70万0万70万 上报利润700万，这是符合经理和老板共同利益的。,17,例子：美国REEBOK公司,美国REEBOK公司董事会要为公司确定19851987年的利润目标基数。经过与公司总裁反复的协商和讨价还价,最后双方同意：19851987年间,每年的利润基数定为2000万美元；如果总裁完成了2000万美元的利润,他可以得到35万美元的基薪；如果他超额完成了基数,他

9、还可以得到超额部分的5%作为超额奖励。 猜猜看,结果如何?,18,例子：美国REEBOK公司,单位：百万美元,总裁通过压低基数大量超额从而拿走了巨额奖金。特别是在1987年，总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的75%!,19,例子：美国REEBOK公司,REEBOK公司的董事长可运用“联合确定基数法”对策论模型提出以下建议： 每年的利润基数应当由委托人与代理人共同确定,也就是说,最终的合同利润基数C(Contract)应当是委托人要求数D(Demand)与代理人自报数S(Self-offered)的加权平均(为简便起见,取权数W=0.5,即算术平均)： C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D

10、,20,例子：美国REEBOK公司,如果代理人实际完成的利润超过合同数,则超过部分的8%将作为超额奖金B(Bonus)奖给代理人 B=0.08(A-C) 现在,委托人(公司董事会)首先提出自己的利润要求数D。为了便于比较,董事长仍然会提出D=20百万美元作为1987年的委托人的利润要求。这样,合同利润就是：C=0.5D+0.5S=0.520+0.5S=10+0.5S 如果代理人的自报数S(自报数于年初提出)小于其年末的实际完成数A,他将由于年初少报而受到惩罚,惩罚系数为少报部分的6%： 罚金=0.06(SA)(当SA,他当然不会受到惩罚,但也不会受到奖励；即“少报受罚,多报不奖”。,21,例子

11、：美国REEBOK公司,总裁会思考自报数应当是多少？,22,例子：美国REEBOK公司,“联合确定基数法”对策论理与常规基数确定法相比,同时具有高激励力、高约束力和节约奖励费用的优点。 在“联合确定基数法”对策论理论中,代理人为了追求自身的最大利益,能够自动地、实事求是地报出他通过努力所能完成的最大自报数S,从而使委托人与代理人的谈判时间大大缩短,这也是一种节约。,23,思考,采购预算是支出性的 利润预算是收入性的 能否共用相同的方法？,24,在市场不景气，企业面临亏损的情况下，采用联合确定利润基数法，以减亏作为增盈目标对企业进行考核，也具有同样的成效。,可以将这里的亏损额理解为“采购支出额”

12、,25,北京北辰股份采用联合确定利润基数法,2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用联合确定利润基数法对下属7家企业进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商，2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为985，少报受罚系数Q为6。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80基本收入作为保底收入)。,26,北京北辰股份采用联合确定利润基数法,代理方实际的风险(奖惩)收入为： 代理人风险收入=超额完成数奖励系数企业

13、少报数受罚系数 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制，也使基数确定过程变得简单和友好。,27,浙江某股份公司应用联合确定利润基数法,浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。2001年采用联合确定利润基数法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)80，超额奖励系数P为40，少报受罚系数Q为33，代理人不能完成基数时的受罚系数为40(与激励系数相同，以体现激励-约束的一致性原则)。该公司2000年的实际税后利润完成数为1028万元，2001年使用联合

14、基数确定法进行业绩考核。 公司经理班子2001年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340(167580)万元。,28,浙江某股份公司应用联合确定利润基数法,该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。 为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元(234580)，最后完成2345万元。 代理人年终得到1876万元的奖金，比2000年增加约80，而股东所得则比2000年的1028万元增加了110，形成了激励相容的双赢财务机制。,29,联合

15、基数法优点,改变了传统的上级对下级单向下达任务指标的传统； 更能体现民主和互动，得到的预算数据更真实； 下级掌握了基数自主选择权，不必担心预算层层加码，鞭笞快牛的现象发生； 这一方法对于生产型或销售型企业利润基数的确定具有积极的作用，可以说是一种新的管理理念,也是一种新型的放权和约束关系。由下级自己提出的工作指标,完成的积极性和可能性当然更大。 超额奖励系数一般都较大，因此会大大提高业务经理的工作积极性。,30,联合基数法缺点,鼓励“摸高”的激励不明显：由于各公司对未来的预测和把握并不十分准确，在年初确定目标利润的自我博弈中最终可能选择较小的目标利润以求稳妥。 假如企业经营形势好转，不到年终，企业已实现了全年的目标利润时，“少报受罚”的方式会影响员工们继续乘势而行的信心和激情，总经理考虑到奖励系数，会放慢经营步伐，以求达到最高的奖励。,31,联合基数法改进,由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。即要考虑成本和效益的问题，针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在年底前调整一次自报基数。但只允许往上调。 联合基数确定法弊端之一是鼓励“摸高”的激励不明显。但也有解决方法，即修整“多报不奖”的规定，可以允许多报，但越接近实际完成数，其奖励额越接近最大奖励额。,