第三章 组织结构类型,第一节 传统组织结构类型 第二节 新型组织结构类型,第一节 传统组织结构类型,一、直线制结构（简单结构）,一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用 这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人 优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速厂长,,,,,车间,车间,,,,,班组,班组,,,,,班组,班组,直线制组织,缺点： 1、直线指挥和职能管理不分； 2、专业管理水平低； 3、横向信息沟通较困难 适用：规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等二、职能型组织结构,特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直线领导人员的工作负担厂长,,,,,职能科室,职能科室,,,,,,车间,车间,车间,,,,,职能小组,职能小组,,,,,,班组,班组,班组,职能制组织,缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。
2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向联系差，环境适应性差； 4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织三、直线职能制,简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力厂长,,,,,职能科室,职能科室,,,,车间主任,车间主任,车间主任,,,,,职能小组,职能小组,,,,班组,班组,班组,直线职能制组织,特点：按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
缺点： 1、横向协调差高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗 2、企业领导负担重由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式董事长,,总经理,,,,,,印刷部,,,,,业务主管,车间主任,,,业务员,工人,印材一部,,,,,营业员,记帐员,印材二部,,印材三部,,制卡部,,印刷设备部,,,财务部,行政部,,,,,设计师,业务员,,业务员,,设计师,,,,,会 计,出纳,甘肃某民营企业组织结构图,四、事业部制,于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构 特点： 1、在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利 2、事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营3、各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。
4、企业战略方针确定和重大决策集中在最高层 5、但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构事业部内通常又是一个U型结构公司,,,,,职能机构,职能机构,,,,事业部A,事业部B,事业部C,,,职能机构,,,,工厂,工厂,工厂,事业部制组织,职能机构,,,优点： （1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应； （2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略； （3）有利于培养全面发展的高级管理人才； （4）有利于把联合化和专业化结合起来 （5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩缺点： （1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司 \案例下载\柯达.doc,五、矩阵制,前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性为克服这些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。
是因其形态如横、纵排列的矩形而得名 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥总经理,,,,,,,职能部门1,职能部门2,职能部门3,,A项目小组,,B项目小组,,C项目小组,,,,,,,,,,,,,,,,矩阵制组织,优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位六、多维立体型组织结构,在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构如在产品和地区构成的矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家 适合于跨国公司或者跨地区的大公司七、混合式组织结构,事实上很少有哪家企业是单纯采用一种结构类型的，采用两种以上组合方式的称为混合式结构。
总裁,,,,,市场副总裁,研发副总裁,,销售总经理,,生产副总裁,,,,广告总经理,,中国总部,,,东南亚分部,,北美分部,澳洲分部,,,,彩电事业部,,,洗衣机事业部,,冰箱事业部,,高级工程师,工程师,,助理工程师,,,技术员,某企业组织结构简图,中石油公司组织结构图,第二节 新型组织结构类型,一、虚拟组织（网络型结构）,（一）虚拟组织的概念 最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出 20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力 1991年，美国国会和国防部委托利海（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较长期制造技术规划基础结构的课题研究在其提交的《21世纪制造企业战略》的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等盟主 组织,,供应商,,拥有互补技术的组织,,独立制造商,,拥有互补资产的组织,,销售渠道,,……,虚拟组织结构图,说明：相互间的连线表示各种合约,（二）虚拟组织的特点 组织边界模糊 虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。
为了共同的利益或目标具有不同资源及优势的独立组织随时可以组成虚拟组织另外，还打破了传统的组织界限，一个组织可以同时与多个组织建立不同的虚拟组织高度的流动性和灵活性 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，一旦合作目的达到，就可能解散是一个“市场机会驱动型”组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失并行作业 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作这种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险高协作成本 虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的成员之间的冲突另外，虚拟组织相对复杂的组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并直接导致协作成本增加伙伴的流动性和不稳定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难度，使协作成本增加增强合作伙伴的忠诚度与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻挑战。
蕴含高风险 虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险 1、市场风险仍然存在； 2、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄和核心能力的丧失； 3、信息不对称使道德风险难以避免； 4、还可能带来一些经营上的失控 案例:耐克公司,适用： 虚拟组织使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织设计 是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式海信的合作伙伴,二、流程型组织,当今许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵向边界以及与外部其他机构的边界因为当代的企业处于日益复杂多变的环境中，它要能最有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构 相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织设计流程型组织，就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织，亦称横向型组织。
一）流程型组织的含义,通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则，企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任 结果，上级主管疲于协调、也终究改变不了整个流程效率低下、顾客满意度低、对市场变化反应迟缓等问题因此，有丰富企业咨询经验和计算机技术背景的美国两位学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版了轰动全球的《企业再造》一书，指出当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整的一体性流程来取代以往的被部门割裂的破碎流程他们将这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”（BPR）,以IBM公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例进行说明,地方销售员通知——14个经办员负责记录在申请单上——信用部（审核顾客信用，注明审查结果）——商务部（负责订立融资契约条款）——估价部（估算顾客适用的贷款利率）——文书组（打印，签发）——地方销售员 平均需要6天，最长两周。
代之以一个通才“专案员”负责每笔业务的整个过程，只需要4小时并不是所有整合以后的业。