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1、战略分析,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？,引例,20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方
2、面的技术优势。不久，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。 华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点光网络设备市场。1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前，其光网络设备已进入二十多个国家和地区。,第三章 外部环境分析,1、外部环境分析概述 2、PEST分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析,第三章 外部环境分析,
3、1、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景 环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业最重要的是适应环境，顺应环境变化,第三章 外部环境分析,外部环境分析的目的 就是要明确“我们可做什么” 揭示或利用关键机会 回避或减少重大威胁,第三章 外部环境分析,环境分析的内容和意义 宏观大势研判：社会发展趋势 行业前景考察：行业未来态势 行业结构分析：竞争合作形势,第三章 外部环境分析,第三章 外部环境分析,环境分析层次结构,第三章 外部环境分析,2、PEST分析 PEST所代表的是四个主要环境因素： 政治/法律（Politics） 经济（Economic） 社会/文化（Social） 技术（Te
4、chnology）,第三章 外部环境分析,行业环境 现有竞争对手的威胁 潜在进入者的威胁 替代品生产者的威胁 供应商讨价还价能力 购买者讨价还价能力,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,第三章 外部环境分析,政治、法律环境 政治体制 政治形势 政局态势 政府态度 方针政策 法律法规,第三章 外部环境分析,铁本的末路 2003年6月常州临长江边上突然崛起一个大型钢铁联合公司-铁本，设计能力840万吨，概算总投资105.9亿元。自有资金仅三亿元。 国家严格控制高能耗、高污染投资项目，没有通过环境评审，占用土地6500多亩。 2004年4月国务院亲自派出专项检查组，核实铁本的建设情况，认
5、定是一起典型的当地政府及地方有关部门失职违规，涉嫌违法违规，铁本及常州有关官员最终受到严惩。,第三章 外部环境分析,经济环境 经济周期 GDP规模 可支配收入 价格水平 利率 汇率 通货膨胀和通货紧缩,第三章 外部环境分析,社会文化环境 人口状况 生活方式和价值观 社会阶层 文化因素,第三章 外部环境分析,技术环境 新技术的应用 互联网的普及 技术研发的影响,第三章 外部环境分析,外部因素评价（EFE）矩阵 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。 主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在
6、此基础上形成的加权分数和总分数。,第三章 外部环境分析,3、行业环境分析 市场？行业？ 对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方） 潜在市场与现实市场 提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）,第三章 外部环境分析,行业环境分析的内容 行业的经济特性 竞争的激烈程度 行业变革的驱动因素 行业未来的利润前景 ,第三章 外部环境分析,市场规模 竞争范围 市场增速及行业周期阶段 行业集中度 消费者数量及规模 一体化程度 销售渠道 产品革新,产品差异化程度 规模经济 学习曲线或经验曲线 “进入”或“推出”壁垒 行业盈利水平 技术变革速度 产品原材料 行业“蓝海”,行业环境主要经济特
7、性：,第三章 外部环境分析,4、行业生命周期分析 市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景； 只是一般规律； 行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变； 同样适用于产品、企业、个人。,第三章 外部环境分析,市场/行业生命周期各阶段特点,市场/行业生命周期各阶段特点,市场/行业生命周期各阶段特点,市场/行业生命周期各阶段特点,第三章 外部环境分析,5、 “五力模型” 行业结构分析 行业结构与行业竞争强度 潜在加入者 代用品生产者 供应者 购买者 行内现有竞争对手,第三章 外部环境分析,第三章 外部环境分析,企业间的战略关系 与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择
8、与被选择；争夺与被争夺。 与供应者的关系：同上。 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。 与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互 竞争。,第三章 外部环境分析,五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁,第三章 外部环境分析,行业内企业的竞争程度取决于以下因素： 行业内企业的数量和力量对比 行业市场的增长程度 行业内企业的差别化程度 战略赌注 行规 行业的分散与集中程度 投入与退出壁垒,第三章 外部环境分析,市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性,第三
9、章 外部环境分析,购买方的谈判力量主要包括如下因素： 行业内企业产品的差别化程度 买方对价格的敏感程度 买方拥有行业内企业成本结构信息的程度 买方行业与供应方行业的行业集中度 买方的采购量大小 买方的转换成本 买方向上游一体化的可能性,第三章 外部环境分析,决定买方力量的因素： 买方的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后向整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性,第三章 外部环境分析,决定供方力量的因素： 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 前向整合的能力,
10、第三章 外部环境分析,决定替代品的威胁的因素： 替代品相对价格表现 顾客转换成本 客户对替代品的使用倾向 替代程度是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代） 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,第三章 外部环境分析,潜在加入者的威胁 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒 进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障,第三章 外部环境分析,进入壁垒： 规模经济性 学
11、习效应 资金需求 顾客转换成本 进入分销渠道的难易程度 预期的市场增长率 预想的报复 退出壁垒,第三章 外部环境分析,“五力模型”的局限 静态分析，不是动态眼光 还有相当多的要素没有考虑 其他利益相关者：如政府监管 互补品 但依然是一个很好的分析行业结构的模型,第三章 外部环境分析,6、竞争者分析 竞争者的界定 行业内直接竞争对手和间接竞争对手，划分出不同的竞争对手集团。 案例： 直接竞争对手：非常可乐可口可乐、百事 间接竞争对手：纯净水、乳饮料、茶饮料、运动饮 料、果汁厂商,竞争对手的分析要素,竞争对手 的动力 长远目标,竞争对手 在做什么 现行战略,自己的、竞 争对手和行 业的假设,对手的
12、能力 优势和 劣势,1.竞争对手的意图 2.竞争对手如何反击 3.竞争对手的弱点 4.竞争对手是否战略 转移等,1）竞争对手的长远目标 可以判断竞争对手对自己的位置是否满意，竞争对手将要采取什么样的战略变化 了解不同层次的目标 2）竞争对手现有战略 通过市场中竞争对手的产品、价格、促销服务等信息和其他相关信息判断竞争对手所采取的竞争策略。,3）竞争对手假设（判断）,（1）竞争对手的理论假设 经营的出发点或经营的理念，相信通过这样的方法或努力企业就可以取得成功。 （2）竞争对手对自己的假设： 判定自己的优势和劣势，持续的时间等。给自己一个定位。 （3）竞争对手对行业及行业中其它对手的假设 判定行业的发展趋势和竞争对手的发展方向等。,竞争对手的资源优势 竞争对手的各项能力分析 竞争对手的核心竞争能力何在,4） 竞争对手能力分析,5）估计竞争对手的反应,竞争战略是一个博弈的过程。 常见的反应有防御型、进攻型和以静治动型。 每一种反击形式可以随着形式的不同而变化出多种具体的反击方式。 如：全线进攻型、局部反击型、局部防守、随机应变等。,兵者，诡道也。攻其不备，出其不意。,
