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1、2019/8/20,1,藍海策略 如何超越惡性競爭開創無人競爭的全新市場,企業高層幹部策略性課程系列,2019/8/20,2,講座目的： 1.解析紅海策略及藍海策略的規劃方法 2.提供如何提高執行力的方法以利實現策略目標 講座方式： 1.直接講授 2.分組研討及發表,New Point 藍海策略： 如何超越惡性競爭開創無人競爭的全新市場,2019/8/20,3,當前企業所面臨的重大問題,2019/8/20,4,企業競爭力解決方案, 建立戰略優勢，貫徹中長期戰略目標 紅海競爭策略 vs 藍海策略 建立執行力優勢，貫徹年度目標 要素一、領導者必須具備七個基本行為 要素二、建立企業執行文化的框架及流
2、程 要素三、絕對不能託付他人的工作 親自選 拔和任用人才,2019/8/20,5,你看到什麼?,從不同的角度尋找方案,2019/8/20,6,你看到什麼?,2019/8/20,7,你看到什麼?,2019/8/20,8,壹、紅海競爭策略規劃流程,企業願景目標,策略制定,2019/8/20,9,營運管理,策略性目標實施與績效評估 (平衡計分卡),壹、紅海競爭策略規劃流程,2019/8/20,10,(一)總體策略規劃(Corporate Strategic Planning) 與多角化經營有關之企業經營策略，著重於多角企業整體 佈局，以及各事業單位間分配資源的方法。 (二)事業策略規劃(Busine
3、ss Strategic Planning) 未多角化之單一事業或多角化企業下的個別事業的經營策 略，強調在各自事業領域中的生存、競爭與發展。 (三)總體策略與事業策略的內涵雖不同，但運用上卻 是互為表裡、互相呼應的。,貳、紅海競爭策略規劃的範圍,2019/8/20,11,期望市場成長率,市場佔有率,參、總體策略規劃(Corporate Strategic Planning),一、運用BCG矩陣進行企業資源分配,2019/8/20,12,二、總體策略思考方向 (一)新機會之掌握及進入時機 (二)追求能力轉移及價值活動共享的綜效 (三)老、中、青事業間生命週期的交替 (四)現金流量之互補 (五)
4、分散風險的考慮 (六)多點作戰與整體企業競爭力 (七)垂直整合程度 (八)其他,參、總體策略規劃(Corporate Strategic Planning),2019/8/20,13,WORKSHOP,請提出: 貴公司的產品或客戶的BCG矩陣及總體策略,2019/8/20,14,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),一、事業策略規劃的定義 基於企業願景建立企業中長期發展目標，經由內外部環境評估及SWOT分析擬定及選擇可行策略，並適時檢討及修正策略。,2019/8/20,15,1.獲利性 2.成長性 3.市場佔有率 4.環保、工安衛社會責任 5.員工福利,6
5、.產品品質與服務 7.研究與發展 8.多角化 9.效率 10.財務安定性,二、中長期目標的建立 目標是經營層對未來的期望。目標提供策略制定的方向及實際達成績效衡量的準則，因此目標可說是規劃的基底。 中長期目標的思考方向：,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),2019/8/20,16,三、內外部環境分析 wto/能源/升貶值 三通/非關稅貿易障礙 平民化 SARS/限電 網路競價/網上購物,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),2019/8/20,17,四、SWOT分析 (一)Strengths（優點）： 企業內部有利
6、於達成企業目標的資源或各方面能力。 Weaknesses（缺點）： 企業內部不利於達成企業目標的限制、弱點或缺失。 Opportunities（機會）： 企業外部環境、產業、市場、顧客，對企業有利的 變化，或競爭對手弱勢時，對企業來說均是可能的 機會。 Threats（威脅）： 企業外部環境、產業、市場、顧客對企業不利的變 化，或競爭者強勢表現時，都可能損害企業的發展 並造成威脅。,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),2019/8/20,18,(二)SWOT分析目的,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),2019/8
7、/20,19,五、研擬可行的策略 (一)策略思考方向 1.產品線配置與特色 2.目標市場選擇 3.垂直整合程度 4.事業規模 5.地點變動 6.競爭能力 7.顧客滿意 (二)掌握競爭優勢的策略 1.差異化策略 2.成本領導策略 3.集中策略,肆、事業策略規劃(Business Strategic Planning),2019/8/20,20,内部强弱分析,策略形成,外部环境分析,WORKSHOP：xx公司SWOT分析及策略,2019/8/20,21,内部强弱分析,策略形成,外部环境分析,WORKSHOP：貴公司SWOT分析及策略,2019/8/20,22,伍、藍海策略導入實務,2019/8/2
8、0,23,藍海就在你身邊,當前的全球化競爭日趨白熱化， 大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海； 想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。 成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界， 創造出尚未開發的市場空間， 形成無人競爭的藍海。 藍色海洋，其實並不遙遠。,2019/8/20,24,藍色海洋存在已久,雖然藍色海洋一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。 當今企業有多少是一百年前毫無所知的？答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技
9、、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。,2019/8/20,25,舉例：化妝品保養品DIY,台北後火車站以往有一長條街是化工原料的販賣集散地，但隨著化工業在台灣的沒落，販賣店便一家家關門。就有一家化工店老闆發現台灣願意花費在化妝品上的人十分高，而且不論男女老幼。接著時尚的風潮下，有不少的知名化妝專家開始教導人們自行調配合適自己膚質的化妝保養品，既安全又便宜，因此保養品DIY便蔚為風潮。這家化工原料老闆眼明手快，利用自己有進口化工原料的牌照以及原料來源商的支持，全面改進口化妝保養品的原料，店面全新整修，召聘美麗的美容店員向客戶介紹產品及使用方法。小小不到
10、30坪店面的化工原料行變為化妝保養品DIY原料供應店，每月營收超過百萬台幣。 這個成功案例是來自於老闆能夠檢視時下環境，並且打破既有產品或產業營運範圍的思維，將客戶群由原有的框架下改變為另一新的客戶群，創造出一片新的天地。（生存不是只靠競爭）。,New Point 藍海策略： 如何超越惡性競爭開創無人競爭的全新市場,2019/8/20,26,繼續創造藍色海洋,事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略
11、。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如總部的首席執行官、前線的部隊。,2019/8/20,27,市場從來就不是固定的,如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。 但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。,2019/8/20,28,舉例：iPod成功的環境與
12、條件,Apple公司執行長賈柏斯有鑑於個人音響設備的改變 (walkmanCD playermicro hard disk) ，也觀察到影音數位化的條件（網路世界成熟、寬頻應用成熟、快閃記憶體與微型硬碟剛好成功）足以改變現有模式，因此想出了iTunes的商業模式，讓消費者可以隨心所欲以極低價格（US$ 0.99）、快速、合法取得自己喜歡的高音質、單選或整張唱片歌曲的授權。 讓消費者習慣及喜歡上iTunes下載音樂後，接下來Apple便接著推出iPod（MP3音樂機），美麗的造型、極其容易地下載音樂，以及可容納上千首歌曲的高記憶容量下，造成CD和唱片產業的巨大改變。 以iPod來說，Apple公
13、司制訂所有產品規格，並指定哪家生產何種零組件（其中硬碟由HITACHI供應），最後整體系統由英華達組合代工（iPod）Apple公司不必設廠，卻可贏取iPod的大市場。,New Point 藍海策略： 如何超越惡性競爭開創無人競爭的全新市場,2019/8/20,29,紅海與藍海策略的對比,讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 紅海策略 藍海策略,在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合它對差異化或 低成本選擇的策略,創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求
14、差異化與低成本,2019/8/20,30,藍海策略的基石：價值創新,陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。,2019/8/20,31,價值和創新同樣重要,在價值創新本身，價值和創新的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation
15、)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是進入市場的時機。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。,2019/8/20,32,高價值不等於高成本,價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。 重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低
16、的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 相形之下，企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。,2019/8/20,33,創造新價值曲線,要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？ 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。,20
