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1、第二章 企业组织与文化,主 要 内 容,1 组织的基础,3 组织文化,2 组织结构设计,1 组织的基础,组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。,一、组织的含义,二、劳动分工与协作,1、传统的观点 亚当斯密的劳动分工思想 泰勒的科学管理理论,2、现代的观点,3、工作设计（Job design）,将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job,Approaches to Job design,Job simplif
2、ication The process of configuring jobs so that jobholders have only a small number of narrow activities to perform,Job simplification,Approaches to Job design,Job rotation the practice of periodically shifting workers through a set of jobs in a planned sequence,Job rotation,Approaches to Job design
3、,Job enlargement the allocation of a wider variety of similar tasks to a job in order to make it more challenging,Job enlargement,Approaches to Job design,Job enrichment the process of upgrading the job-task mix in order to increase significantly the potential for growth, achievement, responsibility
4、 and recognition,Team（集体工作小组） 在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,Approaches to Job design,三、管理幅度与组织层次,管 理 幅 度 (Span of management)： 管理者直接指挥和 监督的下属人数,总 经 理,经 理,经 理,管理层次 (chain of management),指组织中职位 等级的数目,四、部门化,Functional Departmentalization,President,Vice President Production,Vice President Marketing,Vi
5、ce President Finance,总经理,生产部门,营销部门,财务部门,物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理,市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务,财务计 预算 成本会计 综合会计,Product Departmentalization,Customer Departmentalization,Geographic Departmentalization,五、职 权,职权（authority） 由组织的规章制度和 正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。,直线职权 Line authority,上下级之间的 命令权力关系,职能职权 Functional author
6、ity,参谋职权 Staff authority,根据授权而拥有 的直接指挥权力,向管理者提供咨 询或建议的权力,职 权 类 型,财务副经理,人事副经理,总经理助理,总经理,生产副经理,车间主任,工段长,班组长,直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。,参谋权力：组织中成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力。,职能权力：某一个人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。,参谋建议 直线指挥,直线职权,参谋职权,职能职权,直线有大权 职能有特权,直线职权,集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。,分权：决策权在组织系统中较低
7、层次上一定程度的分散,3、集权与分权,组织规模,控制技术的发展程度,环境的影响,决策的重要性,影 响 集 权 与 分 权 因 素,下级管理人员素质,授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动,授权的过程,授权的原则,明确具体 事前授权 选择合适的人授权 不可越级授权 授权适度 适度控制,组织设计：进行专业分工，使各 部分有机协调的过程,2 组织结构设计,组织结构图 职务说明书,组织环境,人力资源,组织规模,战略,技术,二、影响组织结构设计的因素,为什么石墨 与钻石有如 此大的差异？,直线制组织结构示意图,直线制组织结构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权
8、责明确，领导从属 关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户,职能型组织示意图,职 能 制,以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协调困难,直线职能制示意图,总经理,营销部,财务部,开发部,生产部,一车间,二车间,一班组,二班组,按专业化 原则组织 的职能参 谋系统,按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统,缺点：协调工作量
9、大，不利于培养全面管理人员 适应对象：中型企业,事业部制组织结构示意图,事 业 部 制,事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营,事 业 部 制,优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核 缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难 适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业,矩阵制组织结构示意图,一个矩阵型工商学院的关键职位,矩 阵 制,在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又
10、建立一种横向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种技术的组织。,网络型组织结构,经理 关键部门,协作 工厂,广告 代理商,销售 代理商,管理顾 问公司,以一个精干高效的经理小组为核心， 通过正式合同、契约、长期协议整合 外部优势资源开展业务经营活动。,优势 灵活迅速 增强能力,成功运作条件 1、经理人员具备较 高的独立工作和协 调沟通能力 2、相互信任 3、优势互补,网络型组织结构,集团控股型组织结构,母公司,子 公 司,关联 公司,青年学者许宏十
11、分精辟地阐述道：“这里文化不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理 不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是管理活动，而是造成那种管理方式的原因总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在” 。可见，文化是企业的内在素质。,一、组织文化的概念,员工经过长期的生产 实践培育起来并共同 遵守的目标、价值观、 行为规范的总称,二、组织文化的结构,物质文化：由员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。 行为文化：塑造企业的物质文化、制度文化和精神文化的基础。 制度文化：企业在生产经营活动中形成的与企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和组织机构，主要包括企业领导体制、领导方式、企业组织结构和企业管理制度。 精神文化：企业员工在长期的生产经营活动中形成的共有的意识和文化观念的总和。包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神、企业价值观。,炮灸虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力,三、组织文化的特征,四、组织文化的作用,导向作用,凝聚作用,约束作用,激励作用,
