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1、职业经理的管理训练,主讲人:章 哲,观念,制度,能力,为什么不得力,八大管理思潮,西格玛（ Six sigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital),角色认知,人在社会中的角色,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,角色雷达：扫描经理的定位,角色
2、认知三个维度,作为下属的经理人,作为下属的经理人,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,总经理,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,董事会,委托代理关系,委托人与代理人之间的不对称现象：,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关 事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。,代理人存在的问题（信息不对称）,偷懒难以监督 内部人在职消费 敲竹杠利用对方沉淀成本 逆向选择信息隐藏 道德风险事后隐瞒,委托人存在的问题,出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足,作为下属的
3、经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,提问:,当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,讨论分析:,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,向上错位,例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略 的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院 治疗，如果没病，建
4、议辞退。”,练习：,请制作自然人行为检测表,XX公司自然人行为检测表,事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”,案例：“老板，第一客户”,一个职业经理人的感受,感受一:老板，买了更多的公司股份,经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营 老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者 买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的
5、，就更应该是客户，老板是我们的第一客户,感受二：经理，更多检讨自身的不足,经理人的错误 老板的错误 一时难以判断对错,老板错误时,确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充 分地沟通； 公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解； 经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定； 明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小； 面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。,一时难以判断对错,许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样 经理人权力很大，但无权议论老板的
6、过失和缺陷 经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法 水塘无鱼，老板令渔，自有其道理 经营和监督的角度常常有出入,我说了算,老板 应该 这样,如何处理与老板的关系,影响老板与影响市场同样重要 每周与老板沟通不少于4小时 请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会 重大决策出台前3个月就与老板交流 提醒老板浏览公司文件 催促老板及时批复重要的请示文件 经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范 采购要管理和监督，但一般不用直接插到底 每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结 3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误,作为上司的经理人,案例,“邮件门”（女秘书P
7、K跨国公司老板）事件,06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午
8、和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。,作为上司的经理人,管理者 领导者 游戏规则的制定者和
9、维护者,角色定位:,管理者,领导者,制定者和维护者,管理者与领导者,作为上司的经理人常见的角色问题,角色转换一,官僚,领导,官的表现,简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术,角色转换二,个性化,组织化,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,个性化管理,例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我
10、在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。,个性化管理,接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得
11、像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。,个性化管理,后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事
12、先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。,个性化管理,“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,组织化,维护者,契约精神,职业化,角色转换三,精英型经理,业务型经理,角色认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，
13、大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,案例：客户投诉总机问题,某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔0查号时又无人接”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电信说不行，只给装了50线的，50线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，
14、自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室”。 请分组讨论：如何处理“总机问题”？,角色分析,关注目标,关注组织的有效性,关注行政副总,总经理,角色分析,关注目标与计划,关注组织的有效性,关注行政部主任,行政副总,角色分析,关注目标(轻重缓急),关注组织的有效性,关注直接下属,业务副总,角色分析,关注目标与计划,关注内部客户,关注具体的解决
15、方案,行政部主任,案例：忙碌的苏经理,苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。 苏经理的部门成员有A，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。B进部门已有一年，平时默默工作，苏经理根本无从了解B，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是C，年轻人，进公司不过半年，有理想、有冲动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感
16、交付工作。D、E也是新人，不过，在部门一年了，有些经验。 为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给A，若A有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分别交给D和E。不过D和E好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他们总会找到他：“苏经理这事怎么定”。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导D和E，因为他明显感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责备，苏经理从副总那回来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。,案例分析：方经理的苦恼,角色：方经理与小李 地点：经理办公室 业务一部方经理的座右铭是“以身作则”，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员经验不足，谈话进行得较不顺利时，也
