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1、第六章 组织设计的 权变因素,第一节 环境分析,学习目的： 一般环境与任务环境。 环境的特性分类及研究。 环境如何影响组织？ 组织如何适应高度不确定性的环境？ 管理者用以影响或控制外部环境的技能有哪些？ 本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所作出的反应。,一、组织环境,1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素。（仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出反应的某些方面。） 2、任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人力资源和国际部门。 3、一般环境：包括那些对企业的日常经营没有直接影
2、响但有间接影响的部门。通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。 4、国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加。观念、资本投资、企业战略、产品和服务等自由而迅速地流向世界各地。全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇。,二、环境的不确定性,1、环境对组织的影响 表现在两个方面：对环境信息的需求；对环境资源的需求。 2、环境的不确定性： 指决策者不具有关于环境因素的足够的信息，并且他们难以预测外部的变化。 不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本以及与替代性的决策相关的概率变得困难。,环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳
3、定性两个维度进行考察。 1）简单复杂方面 简单复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异类性与不相似性。 2）稳定非稳定方面 指环境因素是否是动态的。 3）评价环境不确定性的框架,三、适应环境的不确定性,环境的不确定性反映组织结构和内部行为的某些重要的偶然性。为此，组织在内部结构和外部环境之间需要一个恰当的位置。 1、职位和部门 当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加，反过来又增加了内部复杂性。 2、缓冲和边界跨越 应付不确定性的传统方法是建立缓冲部门。 缓冲作用是从环境中吸收不确定性，由技术核心执行组织主要的生产活动。缓冲部门围绕技术核心，并且在环境与组织之间
4、交换原材料、资源和货币等，它们帮助技术核心有效地发挥作用。,新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流动性和适应性。） 边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。 3、差别和整合 另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。 组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同以及这些部门的正式结构的不同。,表：组织部门的目标
5、和方向的差别,整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部门进行协作。,表：环境的不确定性和组织的整合,Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中，运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。 4、有机的与机械的管理过程 对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。,表：机械性和有机性的组织形式,5、机构性模仿 即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规
6、制机构等的其他类似组织。 6、计划和预测 组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。,四、组织对不确定性反应的框架,环境的复杂性,五、资源的依赖性,环境是组织生存所必需的稀缺和贵重资源的源泉。 资源依赖意味着组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使依赖最小化。 组织对资源依赖程度取决于： 1）资源对组织的重要性； 2）控制资源的组织对于资源分配和利用有多大的决定权和垄断权。,六、控制环境资源,为了对资源需求作出反应，组织试图在与其他组织的联系和自身的独立性之间保
7、持平衡。 常采取两种策略来管理资源：1）与环境中的重要因素建立适当的联系；2）改变环境的领域。,表：控制外部环境的组织战略,1、建立内部组织联系 1）所有权 收购和合并 2）正式战略联盟 3）合作，交叉董事制 4）经理聘用 5）广告和公共关系,2、控制环境的领域（影响或改变企业环境领域的技术） 1）领域的改变 收购和剥离 2）政治性活动，规制 3）贸易协会 4）违法活动,3、组织与环境的整合性框架,图：环境特点与组织行动之间的关系,第二节 组织间关系,学习目的: 1.组织的生态系统。 2.资源依赖理论。 3.合作网络理论，对手关系导向和伙伴关系导向。 4.组织生态学，生态变化过程，求生存的战略
8、。 5.制度理论，制度类同性。,一、组织的生态系统,1、基本概念 组织间关系：发生在两个或两个以上组织间的相对持久的资源交换、流动和联系。 组织生态系统：由组织的共同体与环境相互作用而形成的系统，它常常跨越传统的行业界限。 任何企业都可能创设自己的生态系统。 传统的组织边界正在消失。,2、新形态的竞争 （1）当代的企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。 （2）冲突与合作往往并存。,3、管理者角色的转变 （1）管理者要学会从传统的指定公司战略、设计层级结构和控制系统的职责中解脱出来。 （2）管理者需要考虑的重点是横向的流程，而不是纵向的结构。 （3）管理者的角色
9、比以往任何时候都更广泛。,4、组织间关系的分析框架,组织类型,组织间关系,资源依赖 理论,组织生态学 理论,合作网络 理论,制度理论,竞争性,合作性,不同类,同类,二、资源依赖理论,资源依赖理论认为，组织总是努力减少自己在重要资源方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保证所需的资源。 企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素：一方面是该种资源对企业的重要程度；另一方面是控制着该种资源的组织对该资源的配置和利用拥有多大的决定权或垄断权。,1、资源策略 2、权利策略 资源依赖理论认为，大型、独立的公司对规模较小的供应商拥有一定的权力。 在消费品行业中的权力，掌握在沃尔玛这类大型廉价零售连
10、锁店手中。 在制造业中，通用电气、福特这类公司拥有巨大的权利。 医疗组织对制造业拥有越来越大的权力。,三、合作网络理论,1、合作的起因 原因包括：分担进入新市场的风险，共同开发花费巨大的新项目或降低成本，改进组织在某些选定的产业或技术领域的业务组合，进入全球市场的一个重要通道等。 横向型企业集团:它是环行相互持股的企业联合体.各企业都以连锁董事制方式设立董事会，并共同建立体现长期业务关系的合资企业。 2、伙伴关系 新观点：对另一家企业的依赖会使风险得到降低而不是提高，而且会给双方创造更大的价值。,传统的导向： 对手关系,新的导向：伙伴关系,怀疑，竞争，一次性交易,信任，双方的价值增加，高度的允
11、诺,价格，效率，自身的利润,公平，平等交易，各方的利润,有限的信息交流与反馈,通过电子联系手段分享关键的信息，问题反馈和讨论,依靠法律手段解决冲突,采用紧密协调的机制，邀请合作伙伴的人员来到现场,少量的参与和先期投资,参与合作伙伴的产品设计和生产,短期的合同,长期的合同,以合同限定关系,超出合同规定的业务协助,帝国设备公司,帝国设备公司是纽约的一家设备制造商，它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中，以降低一种关键而昂贵的组件过滤器的供应成本。这家纽约公司对供应厂商提供的产品质量相当满意，但觉得它在这一组件上花费的成本太高了。 为了节约成本，公司组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组，
12、奔赴该供应厂商，向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能、活动及要求增加了他们制造的过滤器成本，在此基础上探索降低成本的可行途径。在得到帝国设备公司允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施所可能带来的花费后，该供应厂商同意进行合作。 研究小组考察了供应厂商的运营过程，追踪了解各生产环节的原材料成本、直接人工成本、设备利用率、设备调整时间、订单的处理、生产计划及一般管理费用等情况。结果显示，该厂供应给帝国设备公司的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分30%左右，其他约70%的成本是花费在诸如营销、开发、工商、测试、包装和发运等等辅助性的非直接活动上。 但究竟是哪些非,接活动上。
13、但究竟是哪些非直接功能增加的成本最多，而且原因是什么呢？为回答这些问题，研究小组与工程人员、生产经理、质量检控人员以及与供应这家纽约公司过滤器有关的其他人员包括高层管理者在内进行了会谈。他们发现，所发生的大部分非直接成本归结于两个因素：不稳定、低效率的订货方式以及大量多余的完工后质量检验和测试。 通过签订长期大量购买的协议，改进生产预报，双方协商每次订货规模以及改变那些重叠而低效的质量检测，研究小组最终将该过滤器产品生产总成本从7300美元降到3400美元，降低了46%。,四、组织生态学,组织生态学侧重研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程。 种群是指进行类似活动的一系列组织，
14、它们利用资源的方式相似，而且取得的结果也类似。 组织生态学研究者所关注的问题是社会上存在的某一种群组织的数量及其形态的变异。 根据组织生态学的观点,如果将组织种群作为一个整体来看待，那么变化着的环境就决定了该种群中特定组织的存亡和成败。 组织生态学是由生物的自然选择理论发展而来的，引用进化、选择等术语来说明内在的变化过程。,1、组织的形态和经营领域,所谓组织形态是指那些可能为环境所选择和淘汰的组织的技术、结构、产品、目标和人员等形态。 每个新组织都在努力寻找一个足以支持它生存下去的经营位置，即环境中有独特资源和需求的领域。 一个企业的成败更多地取决于环境的特征，而不是该组织所采用的战略和技能。
15、,2、生态变化的过程,一个种群中组织数量的变化过程由三条原则决定：变异、选择和保留。,变异,组织种类中出现了大量的变异,选择,保留,一些组织找到了合适的经营位置而生存下来,少量组织在环境中成长壮大，而成为站稳脚跟的机构,3、求生存的战略,组织生态学提出的另一原则是生存竞争，也就是优胜劣汰。 按照组织生态学的观点，综合化经营和专业化经营战略是区分为生存竞争过程中各种组织形态的基本标志。 一般来说，实行专门化经营战略的企业，与实行综合化经营战略的企业相比，在它们相重合的窄小的经营领域内，前者的竞争力更强。但是，后者的经营领域广泛，在一定程度上可以避免环境变化的影响。 管理者在企业成败中所起的作用，
16、通常体现在选择一个合适的战略，把企业引向环境中某个开阔的经营领域。,查尔斯施瓦布公司,查尔斯施瓦布公司是怎样一个传统的证券折扣经纪商发展为提供在线金融服务的竞争商家呢？原因主要在于其管理者找到了一个适当的经营位置，并且迅速建立了一个电子商务部门，而此时像美林公司等证券经纪商却坚持认为他们的顾客服务和营销技巧会替自己打败提供在线服务的竞争对手。 早在1995年，即个人电脑销售量超过电视机的第一年，公司创始人查尔斯.R.施瓦布和其他高层管理者就认识到了网络的潜力。他们开展在线业务成功的一个关键是，施瓦布设立了一个独立的业务单位，使员工们产生了一种企业家精神。施瓦布认识到，新的业务单位需要全面地集中做一些独特的业务，拥有创新的自由，并且要有魄力和能力将可能损毁公司传统业务的担心搁到一边。在业务发展的早期，尤其是当孵化中的新业务必须同正在扩张中的国际事业部和其他单位争夺总部投资资金时，施瓦布对新业务的兴趣和支持起了关键的作用。最初，施瓦布公司全面服务部门的顾客必须支付65美元才能进行网上交易，而使用S网站的顾客只需支付29.95美元,即可。面对日
