组织结构设计理论和总体框架

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1、香港协鑫（集团）控股有限公司 管理咨询项目 第一阶段：组织结构设计调整方案,中企东方资产管理有限公司,2,本报告使用,本项目报告仅供香港协鑫控股集团有限公司内部使用，未经德隆上海中企东方资产管理有限公司书面许可，不得向香港协鑫控股集团有限公司外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用和复制。 本项目报告属机密文件，仅限香港协鑫控股集团有限公司内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违反上述限制的人员和机构，德隆上海中企东方资产管理有限公司和香港协鑫控股集团有限公司有权采取有效措施，并追究相关责任,3,项目整体计划确认,本项目旨在设计适应协鑫集团发展的组织结构、

2、业务流程和考核体系。现阶段是组织结构设计，其目的是为协鑫集团设计适应集团发展的组织机构，并为项目后期业务流程设计、岗位评估及薪酬设计、绩效管理等工作成功的开展奠定良好基础。,1,2,3,4,协鑫集团现状诊断，组织结构初步设计方案,协鑫集团战略描述、组织结构细化设计,协鑫集团管理 流程、财务体 系设计,协鑫集团薪酬体系、绩效管理和考评体系设计,4,关键会议：,项目启动会.,中期汇报,最终报告,2.整体战略描述,3. 组织结构总体框架,1. 尽职调查、企业诊断,4. 新部门设置、定编,5. 组织运作流程,6. 财务体系,7.薪酬体系,8.绩效管理考评体系设计,工作计划,10.9,10.14,10.

3、28,12.8,11.7,12.25,10.18,中期汇报,5,15,5,20,14,14,14,40,11.24,沟通,5,报告目录,第一章：组织结构设计理论 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构总体框架,6,“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”,美国商业周刊,“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。” GE公司首席执行官 Jack Welch,7,一般来说，组织结构主要有四种类型,组织结构类型一 职能式结构,组织从下至

4、上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。,组织结构类型二 事业部式结构,组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。,组织结构类型三 区域式结构,组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。,组织结构类型四 矩阵式结构,一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所

5、形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。,8,四种组织结构的示意图及优劣势职能式结构,职能式结构的优势和劣势,职能式结构示意图,总裁,工程,市场,制造,9,四种组织结构的示意图及优劣势事业部式结构,事业部式结构的优势和劣势,事业部式结构示意图,总裁,产品事业部1,产品事业部2,产品事业部3,10,四种组织结构的示意图及优劣势区域式结构,区域式结构的优势和劣势,区域式结构示意图,总裁,东部,南部,西部,11,四种组织结构的示意图及优劣势矩阵式结构,总裁,市场,制造,事业部1,事业部2,矩阵式结构的优势和劣势,矩阵式结构示意图,12,GE事业部制管理的总体理念,1

6、3,事业部是重要的组织形式之一,从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效 事业部通常按照产品或者经营区域划分 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等,事业部的法律定义,公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市

7、场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任 事业部组织需要一些特定的条件： 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定 高层管理必须与各事业部分开设置 事业部规模不宜过大或过小 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”,事业部的组织结构,14,事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素,事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥

8、有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题,事 业 部 的 导 入,1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2严格考核，注重事业部的绩

9、效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任 3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配,事 业 部 的 控 制,15,国际上集团管理组织结构理论的发展,当前多种管理组织共

10、同存在，都有成功案例。具体采用什么组织结构取决于各集团的具体条件（业务规模、多元化程度、赢利模式、股权结构）,16,控股公司制是事业部制基础上更大程度的分权,又称母子公司，指依靠拥有其他公司达到决定性表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理公司的控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决策权，甚至直接派人去经营管理 。,控股公司,大量节约集团化所必须的资金。假设拥有其他公司51的股份即能达到支配目的，则与收买或合并（建立事业部）相比，只需要一半的资金；子公司都是市场竞争中的独立法人实体，都是利润管理的彻底分权化单位，具有独立的经营管理

11、机构，并独自负有利润责任，拥有独立的筹资能力。母公司无需承担子公司的债务责任,主要特点,与事业部制比较,比较内容 事业部制 控股公司制,法律地位不同 非独立法人，内部模拟 独立法人,承担责任不同 承担经营指标，集团承担法人义务 独立融资偿债，承担法人义务,独立程度不同 较低，受集团约束大 较高，受约束小,战略资源可整合程度 事业部间较易进行资源 独立法人，不同公司间整合难度大,17,事业部制组织结构案例,18,事业部制举例：美的集团,美的集团股份有限公司,空调事业部,家庭电器事业部,压缩机事业部,电机事业部,厨具事业部,磁控管公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,资料来源：美

12、的网站,1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显 1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题,19,事业部制举例: 海尔集团,海尔集团,财务部,人力资源部,企划部

13、,总裁办,冰箱事业本部,冰箱事业部,小家电事业部,采购部,冰箱一厂,销售公司,冰箱二厂,空调事业本部,利润中心,成本中心,管理中心,投资中心、战略决策中心,收入中心,资料来源：海尔网站,20,上海良友集团有限公司,总经办,人力资源部,财务部,审计监察部,面粉事业部,战略与 投资发展部,党委办,企划部,综合事业部,上海市粮科所 （研发中心）,油脂事业部,房产公司,粮食事业部,乐惠食品公司,乐惠米业公司,乐惠物流公司,良菱配销公司,进出口公司,信息中心,莱什保健品公司,储备业务部,海狮油脂公司,东源油脂公司,东辰粮油有限公司,三添食品有限公司,油脂仓储公司,金伴食品有限公司,良友便利公司,酒店公司

14、,期货公司,红东食品公司,上海贸易学校 （教育培训中心）,福新面粉公司,粮食仓储分公司,组织结构设置举例：良友集团,资料来源：良友网站,21,报告目录,第一章：组织结构设计理论 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构总体框架,22,如何建立一流的组织管理体系,23,根据协鑫集团的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对协鑫集团的组织结构进行优化,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出

15、及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干， 管理效率高,24,公司的战略取向需要通过相应组织设计来予以保证,公司的战略取向,相应的组织设计要求,统一并提升公司整体品牌形象 个性化的服务 加强对大客户的开发与服务 积极开发、推广新的数字业务 积极应对市场变化和竞争对手 快速处理订单 。,集中、统一的公司品牌、形象管理部门 客户导向型组织设计与增强的客户关系管理 独立的大客户开发、服务部门 专门的新业务开发部门 反应灵活的组织 流程式，跨部门组织结构 。,25,没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构,区域型,产品导向型,功能型,矩阵型,26,麦肯锡7S,Styles 管理模式,Skills 技能,Staffing 人员,Shared value,共同价值观,Strategy,战略,Str