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1、,xx发展股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目,机密,第 2 页,目录,xx发展组织设计调整的思路组织 组织结构设计方案一 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议,第 3 页,xx发展目前的组织结构存在三个方面十大问题,2、组织结构不能有效支持公司的发展战略 目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要，也缺乏捕捉和实现扩张机会的能力,1、组织结构不能适应环境的变化 公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化，加强市场开拓，提高客户服务能力,3、总部职能定位不清晰 4、总部关键职能缺失或弱化 5、部门设置不合理 6、部门职责划分不规范、不清晰 7、
2、部门之间缺乏沟通协作机制 8、责权利不对等 9、职能分工过细导致协调性差 10、缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持,环境匹配度,战略匹配度,自身运营障碍,第 4 页,首先，组织结构不能适应环境变化，削弱了公司的市场竞争力,产品（服务）市场化 从市场竞争角度看，水务行业原来由地方政府主导的区域性垄断被打破，对零售管网和终端用户的争夺已日趋激烈 资本市场化 对资本的区域及性质的限制被打破，资本可以自由在全国范围内进行水务投资,没有设立统一的负责客户服务的部门 市场开拓职能没有明确的部门负责 投资项目的搜寻及运作缺乏强有力的组织及人员支持,环境变化,组织结构现状,组织结构不能适应环境变化削弱了公
3、司的市场竞争力 失去了辐射半径内的部分客户 错过了部分控制终端管网的投资机会 缺乏快速反应的客户服务能力,第 5 页,第二，目前的组织结构不能支持公司的发展战略,组织现状,发展战略,组织结构不能支持发展战略,巩固并拓展供水业务 供水排水一体化 适度多元化，进入其它公用事业,投融资管理及项目运作职能缺乏组织及人员支持 公共关系职能弱化 经营计划及全面预算管理职能弱化 共享资源及核心能力建设缺乏组织保障 缺乏可供复制的高效的运营管理模式,第 6 页,第三，目前的组织结构也不能保障现有业务的高效运行,总部职能定位不清晰 总部关键职能缺失或弱化 部门设置及关键岗位设置不合理 部门职责划分不规范、不清晰
4、 部门之间缺乏沟通协作机制 责权利不对等 职能分工过细导致协调性差 缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持,第 7 页,对xx发展来说，组织结构的调整至关重要且迫在眉睫,机会稍纵即逝 威胁接踵而来,机会,威胁,组织结构调整至关重要、迫在眉睫,供水业务的区域市场拓展 供水业务的跨区域投资 排水业务的跨区域扩张 适度介入区域内公用事业,区域市场内对终端管网控制权的争夺 区域市场对客户的竞争，具体可能会发生在产品（服务）质量和价格两个方面 跨区域投资者争夺周边投资机会 运营效率不高会增加被收购兼并的可能,第 8 页,本次组织结构调整本着前瞻性、科学性及可操作性相结合的原则,前瞻性 组织结构的调整 必
5、须结合公司竞 争环境的变化， 服务于公司的发 展战略，为公司 核心业务的扩张 及适度多元化提 供、预留足够的 资源和能力,科学性 组织结构的调整 必须符合组织设 计的基本准则： 如精简高效、专 业分工、责权利 对等、执行与监 督分设、客户导 向及流程导向等,可操作性 组织结构调整不 能脱离公司内部 环境因素，要兼 顾考虑公司企业 文化、人力资源 、信息系统、流 程制度建设与执 行现状的制约,xx发展组织结构调整原则,第 9 页,遵循以下思路,1、明确总部 与事业部的定位,2、调整集分权划分,3、职能细分，归并职责，调整部门设置,4、明确部门职责,组织结构调整思路,第 10 页,以求实现提高运行
6、效率及支持公司发展战略的目标,组织结构调整目标,提高运行效率 有监控的授权 职责明晰、责权利对等、分工协作 确保流程通畅 支持公司发展战略 集中培育共享资源和能力 强化投融资能力，支持扩张 增强管控能力，满足业务扩张需要 建立可供复制的高效运营模式,第 11 页,组织结构调整方案将首先明确总部的定位，确定其关键职能,战略管理 中心,投融资 中心,财务管理 中心,资源共享 中心,经营协调 中心,监控中心,总部关键职能,战略管理 投融资管理 项目管理 经营计划及监控 财务管理 人力资源管理 技术工艺管理 信息管理 企业文化建设 公共关系管理,第 12 页,然后明确事业部的定位，确定其关键职能,事业
7、部定位为 特定行业的运营 管理中心（模 拟利润中心）,流程制度建设,市场开拓,客户服务,运营管理,绩效管理,设备质量管理,第 13 页,总部,明确总部与事业部的集分权划分（以业务控制权为例）,总部通过相关职能部门对事业部经营中的技术工艺、设备管理及工程管理等关键业务进行指导及协调 每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行 对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理，审核重大合同,业务控制,负责事业部下属业务的日常运作现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等 每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后
8、汇报并接受考核监督,事业部,第 14 页,明确事业部与下属单位的集分权划分（以业务控制权为例）,负责事业部下属业务的日常运作、现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等 对下属单位的运营状况进行监控和质询 为下属单位提供工程设计与管理、采购、维修维护等服务,业务控制,负责本单位业务的日常运作、现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等，接受事业部的质询和监督，接受事业部的相关服务（如工程管理、维修维护等）,事业部,下属单位,第 15 页,职能归并 设置部门,在此基础上结合专业分工及流程导向的原则划分、归并相关职能，合理设置部门,职能划分,部门,在归并职能设置部门时，既要结合人员素质考虑专业分工，但
9、又不能因分工过细而降低流程执行效率；既要考虑职能的重要性，又必须符合精简高效的部门设置原则。,第 16 页,最后结合部门基础职能和在关键流程中承担的职责，制定明晰的部门职责,财务部,部门职责,分析公司财务状况 对公司的经营活动进行财务记录 ,投资决策流程,负责进行财务分析、预测,预算管理流程,负责汇总各部门预算,日常采购流程,负责审批、付款等,流程,负责,第 17 页,目录,xx发展组织设计调整的思路组织 结构设计方案一 总体架构 总部的部门设计 供水事业部的部门设计 污水事业部的部门设计战略明晰 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议,第 18 页,目录,xx发展组织设
10、计调整的思路组织 结构设计方案一 总体架构 总部的部门设计 供水事业部的部门设计 污水事业部的部门设计战略明晰 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议,第 19 页,方案一采用的是介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险，强调共享资源和培育核心竞争能力,目标,总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心,与事业部的关系,比较适合于xx发展这样的下属业务相关度比较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业,优点,主要通过战略规划、经营计划
11、及预算进行管理，对业务的关键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力资源等）并提供相关的指导和服务,管理手段,第 20 页,xx发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式，而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式,总部,战 略 操 作 型 管 控,操 作 型 管 控,第 21 页,为了实现对下属业务的战略操作管理，方案一对公司总部职能定位如下,总部职能定位,战略/投资 管理,财务管理,人力资源管理,项目管理,公共关系管理,经营管理,信息管理,技术工艺管理,采购管理,企业文化建设,第 22 页,方案一调整后的组织架构,总经理,党群工作部,技术部,财务部,工程部,供水事业部,污
12、水事业部,采购部,综合管理部,人力资源部,投资发展部,综合办公室,客服中心,综合办公室,工程部,平洲污水厂,桂 城 水 厂,第 二 水 厂,供 水 管 理 部,营 业 所,九 江 水 司,桂城污水厂,第 23 页,目录,xx发展组织设计调整的思路组织 结构设计方案一 总体架构 总部的部门设计 供水事业部的部门设计 污水事业部的部门设计战略明晰 组织结构设计方案二 组织设计方案的总结评价 组织结构调整建议,第 24 页,xx发展总部的组织架构,总部的组织结构,设计思路,公司总部是战略操作型组织，强化战略规划、投资管理、管理制度、经营管控财务监控、技术工艺管理、及人力资源职能，为整个公司发展不断创
13、造条件 对原来职能设置不合理的地方进行调整 总部的机构要求精干、高效、灵活有力 同时总部的职能设置能够有能力对事业部经营活动进行有效管理和监控,第 25 页,党群工作部的组建,(原) 政工办,原有职能,需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,原有的职能,法律事务 对外宣传,综合管理部,* 劳动用工管理 * 劳动福利 * 员工劳动法律、法规的学习,党群工作部,原工会,党务、团务工作 信访接待 企业文化,xx发展党群组织的工作重心转向如何服务于企业的发展战略，通过融入企业的经营管理为企业创造价值和实现自身价值 党群组织应精简机构，组建一个精干高效的党群综合部门，建立一支精干的专职干
14、部队伍 根据精干高效的原则，建议把工会和政工办合并，整合为一个综合性的党群工作部，同时承担企业文化建设的职能，实现党群工作与企业管理工作的融合,设计思路,强化,第 26 页,党群工作部负责集团内的党、团事务，以集团的持续健康发展为使命，并积极推动企业文化建设,党委、团委 办公室,工会办公室,企业文化,党群工作部,开展工会的组织建设工作 调解公司劳动争议，维护职工群众合法权益 组织开展职工文体活动、年度体检等工作 配合组织开展企业文化建设,承办各种党务公文，处理日常党务事宜、处理来信来访等 负责党的组织建设工作，对党员的教育和管理 开展青年职工的思想工作、教育工作 开展团的组织建设和宣传工作，组
15、织团的文体工作,制定企业文化建设纲要，培育具有集团特色的企业文化 负责企业文化传播方案的实施 负责公司内部出版物的编辑工作,第 27 页,投资发展部的组建,原有职能,原有的职能 新增加的职能,投融资管理 战略规划 行业研究 经营计划与协调,投资发展部,投资研究与策划,目前战略规划职能缺失，未形成规范科学的战略规划体系，也没有对经营计划进行分解与考核，同时新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，并进行有效的项目投融资管理 新业务的拓展和对事业部的协调监控都对公司总部的投融资管理、战略管理和经营管理功能提出较高的要求 行业研究、战略规划、新项目的投资管理、经营计划的制定与分析，这几
16、项职能彼此的关联度很高，建议将这些职能列入投资发展部，既有利于这些职能的协同又达到了机构精简的目的,设计思路,强化,新增职能,(原) 投资策划部,第 28 页,投资发展部的使命是负责公司战略研究、和对外投融资管理 同时保持集团对各事业部的监控和协调,投融资管理,行业研究、信息跟踪,经营计划、协调,投资发展部,战略规划,对公司收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计 负责公司系统的资产保值增值的管理工作,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究 对市场信息和竞争对手的状况进行分析和跟踪,制定集团中长期发展战略、年度规划以及实施措施 新业务的研究和战略可能性、适用性分析 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团
