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1、第三节 组织文化与企业文化,返回,本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练 实践与训练,企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。,返回,讲授与训练,返回,一、组织文化 二、企业文化,一、组织文化,返回,1组织文化的涵义,从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。,返回,2
2、组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化决定了制度文化和物质文化； 制度文化是精神文化与物质文化的中介； 物质文化层和制度文化、精神文化的体现。,下一页,三个层次之间的关系,组织文化层次（内容）,课堂讨论,讨论与学生分析文化层 内容： 1物质文化的实质是企业精神文化的物质 体现和外在表现。 2制度文化是组织物质和精神文化的中介。,返回,3组织文化的功能,导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能,返回,讨论内容： 1如何理解组织文化导向与物质手段引导的不同。 2组织文化凝聚力是怎样产生的？,课堂讨论,返回,二、企业文化,返回,胡润的故事,胡润做中国大陆富豪排行榜的时候，有个
3、企业家被他追了一年半，从一直不愿意跟胡润见面，到最后决定见面。这个人见面时比较严肃，并说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，胡润当时不知道怎么回答。他又说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。”,广州五羊本田摩托公司 “聚五羊灵气， 取本田精髓， 创世界一流” 企业精神使企业获得了强大的发展动力,日立公司 -“和，诚，开拓”企业精神 “和”-强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条； “诚”-对用户的态度，以诚相待、诚实信用； “开拓”-要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠
4、”的精神调动员工的感情。,SAP公司的CTOP文化,CHINA TO THE TOP C (Customer Orientation)-客户至上 T (Team Spirit)-团队合作 O (Openness and fairness)-公开、公正 P (Professionalism)-专业化,麻省理工学院,远大的学术抱负 +先锋精神 +企业家欲望,企 业 文 化,从广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。 从狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。,讲 授,（一）企业文化的内涵和特征 （二）企业文化要处理的十个矛盾 （三）如何建设企业文化 （四）企业文化和企业家 （五
5、）企业文化的误区,（一）企业文化的内涵和特征,1、企业文化的定义 2、企业文化的内涵和特征 3、“企业文化”的本质 4、企业文化的特征,1、企业文化的定义,“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的企业文化。 企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。”,定义二:赫尔雷格尔的定义,赫尔雷格尔（Hellreigel）等人（1992年）提出的定义： 企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信
6、仰、假定、期望、态度和道德规范。,企业文化基石模型,企业文化基石模型,2、企业文化的内涵,人际行为和语言； 道德行为规范； 占主导地位的价值观; 指导企业员工和客户政策的哲学； 规章制度； 企业的气氛及企业成员对外沟通的方式,3、“企业文化”的本质,五因素说 两种文化总和说 群体意识说 精神现象说,五因素说,价值观 英雄人物 习俗仪式 文化网络 企业环境,两种文化总和说,企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。,群 体 意 识 说,企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 (群体意识-员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。),精 神 现 象 说,企业文化是企业
7、在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。,威廉斯（Williams）等人（1989年）提出了企业文化的六个特征。 文化是通过学习获得的； 文化既是输入也是输出； 文化在一定程度上是无意识的； 文化以历史为基础； 文化是共同持有的； 文化是由不同成分组成的。,4、企业文化的特征,企业文化的新特征 (知识经济时代),速度文化 学习文化 创新文化 虚拟文化 融合文化,（二）企业文化要处理 的十个矛盾,企业和社会的矛盾 企业和企业的矛盾 个人和企业（团队）的矛盾 管理者和被管理者的矛盾
8、 利益和风险的矛盾,人和事的矛盾 传统文化和现代文化的矛盾 本土文化和外来文化的矛盾 共性和个性的矛盾 实和虚的矛盾,（三）如 何 建 设 企 业 文 化,1、企业文化的重要性 2、如何建设企业文化,1、企业文化的重要性 约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在企业文化与经营业绩一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。” 重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。 在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为
9、756%，而后者仅为1%。”。,波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的寻求卓越中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。 对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。,企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。 抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。 坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。,2、如何建设企业文化,第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。 各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。,第二，要抓住企业、社会、消费者（群体） 三者一致性。 海尔
10、的“真诚到永远” 长虹的“以产业报国为已任” TCL的“为消费者创造价值”,第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。 要用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。 其企业文化建设要着眼细微，注重长远。,（四）企业文化和企业家,管理者建立企业文化失败的原因 企业领导者如何建设企业文化,领导问题 领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。 沟通问题 文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。 未制定配套措施 任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。,1、管理者建立企业文化失败的原因,领导者在建设企业文化的过程中：
11、发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯； 根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯； 有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯； 对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。,2、企业管理者如何建设企业文化,企业文化政治化 企业文化的表象化 企业文化僵化 企业文化空泛化 企业文化的文体化 企业文化趋同化,（五）企业文化的误区,惠普与康柏合并案-文化融合,惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普的企业文化 康柏的企业
12、文化 惠普和康柏合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合,惠普的文化,惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴“惠普之道” 尊重个人 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性,康柏的企业文化,康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。,普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求
13、与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。,在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。,案例： 以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，
14、“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”,松下电器公司教育训练方式 - 惯例性的活动,反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式,惯例性的活动-反复诵读和领会,松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。,惯例性的活动-定期演讲,所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，
15、说明公司的精神和公司与社会的关系。 松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。,惯例性的活动-新产品的出厂仪式,松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。,在日本铃木公司的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种
16、有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了铃木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。,案例,华为的案例,2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在华为人报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。 华为人发表了鞭笞丑陋的华为人一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。,深圳华为集团 在集中反映本企业文化的华为公司基本法中，开宗明义地指出： 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,华为-行为准则,在华为，除了华为基本法之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年
