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1、知覺與個體決策,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-2,人們為何對同一件事有不同的看法 綜述歸因理論 常見用以判斷他人之捷徑 知覺與決策 理性決策模式 決策模式類型 經驗法則 三種道德決策法則,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-3,知覺與個體決策,5.1 何謂知覺 5.2 影響知覺的因素 5.3 人際知覺 5.4 知覺與個體決策的關係 5.5 決策該怎麼下 5.6 組織決策的方式 5.7 決策的道德觀 5.8 對績效與工作滿足涵義,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-4,5.1 Perception知覺(認知),定義 指一種過程，經由此過程，人
2、們將感官印象予以組織、解釋，並賦予意義。 範例 對OB的涵義 人們的行為是基於他們對事實真相(reality)的知覺，而非事實本身。,A同學：管理學題目太難,B同學：管理學題目簡單,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-5,Factors That Influence Perception,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-6,情境因素 時間 工作場合 社交場合,知覺,圖表 5-1 影響知覺的因素,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-7,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-8,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-9
3、,5.3 人際知覺，對他人的判斷,歸因理論 歸因三要素 常用於判斷他人之捷徑 知覺在組織中的應用,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-10,歸因理論,歸因理論(attribution theory) 判斷他人行為時，會企圖解釋是外在或內在因素造成該行為發生 歸因 Ex：學生遲到了,內在(個人)該行為是當事人決定者,外在(情境)該行為是外在因素導致者,內在歸因：昨天熬夜，睡過頭了,外在歸因：交通阻塞判斷,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-11,歸因三要素,獨特性Distinctiveness 共同性Consensus,平時不遲到，今天遲到，則會認為是外在因素,大
4、家都走同樣路線，就只有你遲到,當事人的行為是否異常,不同人遇到相同狀況均有相同反應,一致性Consistency,當事人的表現越一致，易歸為內在歸因,平時都遲到，今天遲十分鐘,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-12,圖表 5-3 歸因理論,歸因理論的模型,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-13,歸因的人為偏差,判斷他人行為時，往往低估外在環境因素的影響力，高估內在或個人因素的影響。,常將自己的成功歸因於內在因素，將失敗歸因於外在因素。,基本歸因誤差,自利性偏差,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-14,選擇性 Selective Percep
5、tion,月暈效應 Halo Effect,刻板印象 Stereotyping,對比效果 Contrast Effect,投射作用 Projection,知覺捷徑Shortcuts,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-15,常用於判斷他人之捷徑 簡化訊息，易於判斷 1/2,選擇性知覺,月暈效果,對比效果,人基於本身的興趣、背景、經驗、及態度，選擇性地解析其所看到的事物。,Halo effect根據個人的某項特質而推斷其整體評價。,個人對某特質已存在的印象或評價，會影響其對他人於該特質上的評價。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-16,投射作用,刻板印象,自我實
6、現預言,把別人假想成和自己一樣都具有某些特質。,先認定別人是屬於某種團體，據此判斷他的行為。,當我們對他人因認知錯誤而有不實的期待時，仍會導致他人依循此期待而行為。,常用於判斷他人之捷徑 簡化訊息，易於判斷 2/2,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-17,Short-cut 造成的影響 1/2,若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個體的差異。,選擇性知覺,投射作用,因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實的全貌。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-18,刻板印象,月暈效果,會因對某團體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。,在特質不清，模糊兩可，判斷他
7、人經驗太少時，最易發生。因某項特質而左右整體評價。,Short-cut 造成的影響 2/2,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-19,知覺在組織中的應用 1/3,甄選面談,績效期望,主考官在認知上的偏誤會導致判斷上的誤差。,自我實現預言(self-fulfilling prophecy)，或預言效果(pygmalion effect)來說明期望能決定行為的事實。如，主管若對屬下信心滿滿時，部屬也絕不會讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時，他們也會以敷衍了事來回應。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-20,知覺在組織中的應用 2/3,種族特徵,某群體常基於其血統或
8、種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調查的用途。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-21,知覺在組織中的應用 3/3,績效評估,員工的努力程度,目前有相當多的考績評定仍需借助於主觀的判定。主觀的評估方式即是指個人的判斷，所以主管對員工平時表現或特質的好惡，嚴重干擾著評定的 結果。,員工努力程度的評定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-22,對經理人的啟示,員工的行為來自於他的知覺，而非事實本身。 工資在產業中是否屬高等不重要，員工認為工資高與否才重要。 主管的評等要讓員工覺得公平。,組織行
9、為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-23,5.4 知覺與個體決策的關係,知覺與個體決策的關係,問 題,決 策,決策者知覺到有問題，才有做決策的必要。 但個體的決策方式及決策的品質的優劣，卻顯然受制於自身知覺的影響。,即理想與現狀出現的落差。,從兩個或兩個以上的方案中作一抉擇。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-24,5.5 決策該怎麼下,理性決策程序 理性決策模式的假設 增進決策的創造力,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-25,理性決策模式,圖表 5-3 理性決策模式的步驟,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-26,理性決策模式的假
10、設,問題清楚,所有選擇均已知,偏好清楚且明確,偏好固定不變,無時間或成本的限制,最終選擇使結果獲益最大,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-27,如何增進決策時的創造力(Creativity) 1/2,專業技術,創意思考的技術,所有創造的基礎 某領域的相關能力、專業知識,創意相關的性格特質、推導的能力及擅由不同 的角度思考的天賦 推導能力： 舉一反多,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-28,之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。,工作本身的激勵效果,如何增進決策時的創造力(Creativi
11、ty) 2/2,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-29,5.6 組織決策的方式,有限理性 常見的偏見及錯誤 直覺決策模式 個體的差異 組織的限制 文化差異,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-30,有限理性 (bounded rationality),定義 為簡化問題的複雜度，決策者僅就其中的幾個主要重點，再配合理性的態度來作決策。 使用理性模式的障礙 問題過度複雜 時間與金錢有限 個人認知及價值觀不同 對方案的因果不明 需處理資訊過多,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-31,理性模式 vs 有限理性,組織行為學 Chapter 5 知覺與個
12、體決策,5-32,常見的偏見及錯誤 1/4,過度自信的偏誤,定錨偏誤,過度相信自己決策的能力。 經驗和能力越不足的人越容易發生此種偏誤。,人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調整想法。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-33,常見的偏見及錯誤 2/4,確定偏誤,可利用性經驗法則,選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。 利用選擇後而非全部的資料來做決策。,人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。 該資料常是印象深刻或近期的。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-34,常見的偏見及錯誤 3/4,代
13、表性偏誤,根據依此類推的想法及相同的經歷，來評估某未存在事件發生的可能性。 以某些事物為代表來下判斷。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-35,常見的偏見及錯誤 4/4,信守以往,隨機誤差,後見之明的偏誤,更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。,試著為隨機事件創造意義，決策因而受到 負面影響。 幸運夾克。,人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-36,直覺決策模式 1/2,定義 由經驗的磨練而產生的一種潛意識過程。 它不見得完全沒有理性的介入，甚至可能是理性和直覺相輔而成的結果。,組
14、織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-37,直覺決策模式 2/2,何時最可能利用直覺模式決策,當不確定性很高的狀況下,毫無前例可循的狀況下,無法用科學方法來預測變數時,在有限的”事實”狀況下,無法由線索中找到一條明路時,分析的數據無法派上用場,有許多可行方案，但無法取決時,面臨時間的壓力時,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-38,W。 Brian Arthur 提出直覺 W。 Brian Arthur於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說： 我一直認為可以用決策樹、
15、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了。企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。 人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現。近來的研究發現，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關的情感。 所以當你面臨，我該不該嫁給這個人？是不是該把公司賣了？等如此重大的決定，請不要再考慮所謂的線索與證據，先試著聽聽你心裡的聲音吧。要熟悉這樣的決策模式得多花點時間、而且要經常練習，當然還要再加入一項
16、催化劑-勇氣。試著去體驗內心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多了。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-39,個體的差異-決策風格,理性 思考方式 直覺,概念型conceptual 以概觀直覺抓原則 過濾多種方案 重長期，院冒險，有創意,分析型analytical 多了解狀況 多找不同方法 謹慎，適應度高,指導型directive 效率，系統化，邏輯性 以事實為考量 快速決策及重短期,行為性behavioral 主溝通及群體接納 體恤員工 重認同及降低衝突,混淆容忍度,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-40,組織的限制 1/3,績效評估,獎酬制度,績效評估的準則影響經理人的決策方式。 老師教得好不好，就看他學生當得多不多。,獎酬制度也會影響經理人決策時的偏好。 GM賞識能降低團隊衝突的經理人，所以經理人習慣把問題讓大家討論。,組織行為學 Chapter 5 知覺與個體決策,5-41,組
