组织工作的要素和新工具

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1、第六章 组织工作的要素和新工具,本章学习目标,组织的名词含义与动词含义 组织结构 组织设计 组织工作的基本要素 业务流程重组 知识管理 价值链方法,第一节 组织概述,一、组织的含义 “组织”作为名词，即组织系，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而合成的有机整体. “有机整体”一词特别强调的是：构成组织的要素，包括人员、设备、无形资源如信息、知识等，是一种经过主观思考后特别安排的群体组合。 作为动词，“组织”强调的是一种特定的管理行为，是指为达到特定的目的所进行的分工与合作关系安排这样一种行为.这一过程也就是人们经常所说的组织（organizing），即组织活动或组织工作。 名词意义的组

2、织反映的是一种关系结构，是动词意义的组织工作的成果。,一、组织的含义:组织工作,组织工作是一个组织结构的创造和设计过程，组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调个体的努力，以达到持续性的高效率。 结构，是指组织中相对稳定的关系和方面。 设计，是指管理人员要有意识地做出努力来事先确定雇员们的工作方式。,二、组织结构 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系 具体情况如图6-1和表6-1所示：,图6-1 某生产企业的组织结构图,总经理,财务部,生产车间,市场部,人力资源部,研发部,班组,班组,班组,组织结构,表6-1 组织结构图的解释,三、组织设计 组织设计是

3、以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作 组织设计理论又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,第二节 组织工作的基本要素,组织工作（organizing）就是配置组织活动和资源的最优决策 理解构成组织结构的材料和组合这些材料的方法将大大提高组织的竞争力 本节我们所讨论的是构成组织结构的材料，第八章我们将讨论组合这些材料的方法组织结构设计 在创建组织结构时，管理者们拥有5种主要的材料：工作设计、工作组合、职位间报告关系、职权的分配、协调,一、工作设计 工作设计是与个人有关的工作职责的确定 工作设计的自然起点是确定期望的专业化 1. 工作专业化 2. 专业化的利益与局限 3. 其他工作设

4、计方法 （1）工作轮换（job rotation）。 （2）工作扩大化（job enlargement）。 （3）工作丰富化（job enrichment）。 （4）工作特性模式。,1. 工作专业化,工作专业化（job specialization）是将组织任务分解为小的构成成分的程度。 工作专业化为组织带来4个方面的利益： 第一，完成小型、简单的工作的工人各自的效率会非常高。 第二，减少任务间转换的时间。 第三，工作定义越细，越容易开发出支持这一工作的专业化的设备。 第四，如果负责高度专业化的某位雇员旷工或离职，经理培训新人的成本相对较低。 工作专业化负面的作用：一是高度专业化令工人对工作产

5、生厌倦和不满足。二是专业化的工作缺乏激励和挑战，厌倦和单调感上升，旷工率增加，工作的质量将会受到影响。,3. 其他工作设计方法,工作轮换是有计划地调换员工的工作。 工作没有变，工人的工作内容却在不断变化。适用工作轮换的工作通常都是相对标准化和例行的工作。 工作扩大化是一种增加员工工作任务的工作设计方法。 人们认为这样可以减少员工工作中的不满意。但它的不利方面在很大程度上抵消了优势：一是培训成本上升；二是工会认为工资应当上涨，因为工人做得更多了；三是在许多情况下，即使实行了工作扩大化，工作仍然是令人厌烦的。,3. 其他工作设计方法,工作丰富化在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。 工

6、作丰富化一方面提高下属对责任的感受；另一方面是不断赋予员工新的和富于挑战性的工作，从而为员工创造提高和进步的机会。 工作团队赋予团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任，并由团队自行决定工作分配。,3. 其他工作设计方法：工作特性模式,技能多样性指的是工作中所做的工作的种类。 任务明确性是指员工工作的完整性或是否构成全部工作中一个可明确的部分。 任务重要性是指可感受到的任务的重要程度。 自主性是指员工对自己工作的控制程度。 反馈是指员工在多大程度上了解对自己工作的评价。 成长需求因素：成长愿望强烈的员工对基本工作特性反应强烈，而低成长需求的个体则没有强烈的反应或反应前后不一致。,工作设计在上述

7、维度上的得分越高，员工越有可能体验到更多的心理状态。理论上的假设是，体验这些心理状态将导致高水平的激励、高品质的绩效、高水平的工作满意度和低水平的旷工与流失。 工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响,工作特征模型,核心工作维度,技能多样性 任务完整性 任务重要性,工作自主性,反馈,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,对于工作活动实际结果的 了解,关键心理状态,高内部工作动机,高质量的工作绩效,对工作的高满意感,低缺勤率和流动率,个人与工作结果, Prentice Hall, 2002,16-16,二、工作组合：组织的部门化 （一）部门化的原则 （二）部门化的常见方法 1. 职能

8、部门化。 2. 产品部门化。 3. 顾客部门化。 4. 地域部门化。 5. 其他的部门化方法。,组织的部门化,组织的部门化就是工作分组的过程；是符合逻辑的工作组合。 部门化的原则：组织所依据把职位进行组合的标准或逻辑。将具有类似专长的员工聚集在一个部门.,组织的部门化方法,职能部门化将同类的或类似的职位组合在一起； 产品部门化是围绕产品和产品群组来组织和安排业务活动的。 顾客部门化：实行顾客部门化的组织围绕同特定顾客或顾客群体的响应和互动组织自己的业务。 地域部门化根据规定的区域组织业务活动。区域规定可以是灵活的，小到几个街区，大到东西半球。 其他的部门化方法：按照时间组织业务活动和按照序列进

9、行部门化。,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,按职能划分的部门化组织结构图,按产品或服务划分的部门化组织图,供应部 经理,A产品经理,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,按地域或顾客划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,三、职位间报告关系 在建立报告关系时所面临的挑战：明确指挥链和管理幅度 除了正式的部门划

10、分和明确的报告关系，组织中还存在着大量的非正式交往的形式 （一）指挥链 （二）宽幅与窄幅 （三）高大的组织和扁平的组织 （四）管理幅度的决定,三、职位间报告关系,（一）指挥链 指挥链指的是组织内各职位间清楚而明确的命令关系。指挥链包括两个部分： 首先是指挥的统一性，组织内任何一个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告 其次是阶梯原则，组织必须建立一条清晰的和不可破坏的从最底层直至最高层的命令链。 （二）宽幅与窄幅 管理幅度或控制幅度指的是有多少人向一位经理报告，也即每位经理管理多少名报告者。,三、职位间报告关系,如图6-4和图6-5所示，管理幅度较窄，其结果是相对高大的组织结构，如果将管

11、理幅度予以扩大，则组织结构变为扁平形状。,控制幅度,影响管理幅度的因素,管理者和下属的能力（能力越强，管理幅度越宽） 下属的物理分布（分布越广，管理幅度越窄） 管理者工作中非监督性工作的多少（非监督性工作越多，管理幅度越窄） 互动的要求（互动越少，管理幅度越宽） 程序标准化的程度（标准化程度越高，管理幅度越宽） 管理任务的相似性（相似性越高，管理幅度越窄） 新问题出现的频率（频率越高，管理幅度越窄） 管理者和下属的偏好,四、职权的分配,职权（authority）是组织合法授予的权力 职权的分配是组织规模增加的正常产物 在分配职权时，管理者必须处理的两个问题是授权和分权化,五、协调工作,（一）协

12、调的必要性 （二）结构化协调技术 1. 管理层级。 2. 规则与程序。 3. 联络者。 4. 任务团队。 5. 整合部门。 （三）电子协调,五、协调工作,协调（coordination），即将组织内不同部门的业务连接起来。 协调的基本出发点是部门和工作小组之间的相互依赖。相互依赖的形式主要有3种：聚集、连续和交互。 聚集式（pooled）依赖是最低水平的。聚集式依赖的单位相互间交流很少它们的成果在组织层面上聚集。 连续式（sequential）依赖是指某一单位的产出成为下一单位投入的依赖形式。它创造了中等程度的相互依赖关系。 交互式（reciprocal）依赖是指业务活动在单位间双向流动的依赖

13、形式。这是最复杂的一种形式。,（二）结构化协调技术,1. 管理层级。利用管理层级来实现协调的组织任命经理来负责相互依赖的部门或单位。 2. 规则与程序。例行的协调工作可以借助规则与程序来完成。 3. 联络者。作为一种协调机制，扮演联络者的经理是所有相互依赖的部门的共同接触点。这样的经理可能对于任何一个单位均不具有职权，只是保证信息在不同单位之间的流动。 4. 任务团队。在任务团队中，每个小组要各派一名代表加入。协调的职能由几个人共同承担，其中每一个掌握着所代表小组的专门信息。 5. 整合部门。整合部门是不大常用的方法。它有点类似任务团队，但期限很长。整合部门通常包括几名永久性的成员和来自需要整

14、合的部门的临时成员。,（三）电子协调,电子信息技术近来的进展为协调提供了有用的帮助。例如，电子邮件帮助人们更方便地沟通，而沟通反过来又促进了协调。 本地网络日益由手持式电子设备加以管理，提高了协调活动的效率。,第三节 组织工作的新工具,一、业务流程重组 二、知识管理 三、价值链方法,一、业务流程重组,（一）BPR的基本概念 BPR（business process reengineering）即业务流程重组，于1993年由著名管理学家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮正式提出，认为业务流程重组是对业务流程的根本的再思考和彻底的再设计，从而使得在关键绩效指标如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。

15、BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意为目标，通过对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的的职能集成，从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的流程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。,（二）BPR的目标： 从“烟筒式”组织向“水道式”组织的转变,1. “烟筒式”组织的基本特点 将企业划分成为一个个职能部门，它们之间互相独立，犹如一个个“烟筒”，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔似的结构，这就是“科层制”管理。 科层制优点：有利于专业

16、化劳动技能与管理技能的发展； 有利于企业的稳定。 科层制缺点： 注重的是管理者而不是顾客； 部门之间的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理机构的需要，从而存在很多无效的重复性工作； 极大地抑制了个人能动性与创造性； 集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了整体目标。,2. “水道式”组织的基本特点,这种组织结构以适应顾客、竞争和变化为原则重新设计企业业务流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平管理组织，提高管理效率。 特点： 最大限度地发挥个人的工作潜能与责任心；流程与流程之间强调的是人与人之间的合作精神； BPR把客户与供应商视为企业整体流程的一部分。,（三）BPR的前期分析 1. 需要重组的企业特征分析 2. 流程分析的一般方法 阶段1：设计远景（S1） 阶段2：项目启动（S2） 阶段3：流程诊断（S3） 阶段4：流程设计（S4） 阶段5：流程重组（S5） 阶段6：持续改进（S6）,1. 需要重组的企