管理活动管理理论课件

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1、第一节 组织 一、组织的构成要素 二、组织的基本特征 一群人组成(2)组织成员 共同目标组织目标 共同活动,分工协作 系统化结构组织结构 通过协调实现, 职权和责任关系有助于实现协调,三、组织的功能,功能:1+12。 手段:分工协作,扬长避短 前提:能力互补、志同道合。,第一节 管理活动 案例一: 达升的发展,第一章 管理活动管理理论,管理的目的:do right things ,do things right, 高效率地实现高效益的目标, 一、管理含义 管理就是协调强调工作任务:收到单独活动不能收到的效果,扩大人类能力范围。 阿波罗登月先决条件:协调一致,否则三个和尚没水喝。 实现三个和尚没

2、水喝向三个臭皮匠顶个诸葛亮管理 管理就是领导强调管理者作用: 金字塔40万人组织结构。 管理就是决策强调决策作用。 管理是激励强调作用:谋取剩余,提高效率。 管理是过程,即计划、组织、领导 控制过程。 定义:通过计划、组织、控制和领导等环节,协调相关的人和物,以期更好地达到组织目标的过程。,二、特征: 1管理目的:实现组织的目标。 目标性是人类活动标志,管理的标志 目标:两高(高效率地实现高效益) 2管理的载体:组织 业务:组织功能实现过程 管理:协调资源,提高业务效率效益 3目标管理核心:协调资源(人财物信息)。 协调关系和比例。实现同步化和和谐化。 4 管理过程和手段职能:,三、范围:,任

3、何组织: 企业 事业 家庭 国家 政党 团体 目标不同,内容 方法不完全相同,但职能 原理相同,四 管理的职能,管理工作的表现形式 明确目标 分配任务 指导工作 找人谈话 考核奖惩 签字把关 检查工作 吃饭应酬 。,计划 组织 领导 控制,管理职能关系,计划工作:确立目标、制订行动方案,着眼于有限资源的合理配置; 组织工作:组织设计、人员配备、权力配置,着重于合理的分工与明确的协作关系的建立; 领导工作:指导、协调、激励,致力于积极性的调动和方向的把握; 控制工作:检查和监督,着力于纠偏。,管理层次与每种职能的时间分布,组织 24%,计划 15%,领导 51%,控制 10%,基层管理者,中层管

4、理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,五 例外管理原则,丙吉的例外观 陈平:宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时;下遂万物之宜;外镇抚四夷诸侯,内亲附百姓,使恤大夫各得任其职也。 丞相是对上辅佐皇帝明是非,顺四时;对下安抚百姓,哺育万物茁壮成长;对外镇夷狄,服诸侯;对内则使文武百官各尽其职。” 重大、例外事项亲自处理,程序化日常事项授权下属处理; 以例外方式(超标准例外情况报告)保持对日常事务处理监控。 例外:没有明确责任人;非制度化程序化的工作, 制度化: 要求:培养下属,允许下属犯错误, 诸葛亮与周恩来

5、 前提:成熟的下属、完善的制度、,第三节 管理学 一 管理思想与管理学 1古代管理思想撒在历史长河的珍珠零星分散 古埃及、巴比伦、中国史籍。 第一部系统论述管理问题著作孙子兵法。 圣经:出埃及记: 摩西带以色列人出埃及。岳父约瑟建议他每十人、百入、千人中指令一名长老,他自己可以只处理真正重要问题。 管理层次、管理幅度概念最早出处。 2管理学珍珠项链管理思想的系统化: 20世纪,生产力发展 科学技术进步,促使将管理作为一门独立科学研究,得到发展。划分为古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论三阶段。,狭义管理学:管理学原理、原则和方法。 适于任何类型组织,工商企业、军队、学校、医院、科研机构以及

6、政府机关、教会等等。 广义管理学:学科群。 按组织目标 类型:,从管理对象: 财务管理、 生产管理、 物流管理、 市场营销、 人力资源管理、 信息管理 战略管理、,管理学,公共管理,经济管理,宏观 国民经济管理 中观 行业管理 微观 企业(共商)管理,宏观 中观 微观,国家 区域 城市 机关事业单位,二 管理学的研究对象,对象:管理实践客观规律性 管理学:系统地研究管理知识(理论、原则、组织形式、方法和制度)指导管理实践,实现管理的预期目标的一门科学。,三 学科性质:科学性和艺术性,1特殊科学 概念、原理、原则和方法构成科学体系,有规律可循。 对管理实践有指导意义,有助于经验升华。 意义:管理

7、可以学习和传授得到。 学习是优秀管理者必要条件(成功者都是阅读者) 不经系统管理学习和训练,只能停留在感性认识阶段 2管理是艺术 管理者在认识管理规律基础上灵活处理问题创新能力和技巧。是成功关键 3 关系:兵器与武功 科学性:强调理论学习,不学习不可能成为成功管理者。 艺术性:强调运用实践,学校培养不出成品经理, 管理是科学与艺术的结合,强调权变性(运用理论,结合实际,融会贯通) 实践重于理论,艺术多于科学 成功管理者=阅读者(学)+实践家(行)+哲学家(悟) (1)把握遵循管理理论学习 (2)积累体验管理经验实践 (3)消化探索管理规律感悟 4 学习方法 学习+观察+体验,第四节 管理者,一

8、、组织分工,1. 工作分类 A 完成指派的任务, 从事具体业务 B 指挥他人完成任务, 实现组织目标,2 成员分类 操作者 工人,教师, 办事员,科员 董秘, 管理者 小组长、总经理 系主任、校长,3 特点 只对自己的工作负责 有指挥权 对他人工作承担责任 向上级承担责任 也完成某些具体工作,主任科员,案例分析:管理者是干什么的?,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多邮购业务。登记订单、按单备货、发送货物等由业务人员承担。 前段时间,接连发生了多起张书李发及延迟到货的事,虽经蒋华多次批评,收效甚微。引起顾客极大不满,并投诉书店。蒋华被经理痛斥。请问 如何回答上级责问? 他是否应该

9、承担责任?,问题分析:有基层管理者汇报工作时将部门工作没做好,主要归咎于下属偷懒。 请问这理由是否成立?,天生我才必有用,蠢材是放错位置的人才。 懒非人本性,环境使然也。是管理者没能激发和鼓励积极性。 结论: 管理者必须对下属工作承担责任。 任用指派、指导培训、监督考核、论功行赏,二 管理者分类,上问曰:“如我能将几何?” 信曰:“陛下不过能将十万。” 上曰:“于君何如?” 曰:“臣多多而益善耳。” 上笑曰:“多多益善,何为为我禽?” 信曰: “陛下不能将兵,而善将将,此乃信之所以为陛下禽也”,1从管理者在组织中所处位置:,(1)基层管理者 一线管理者, 领班、工段长、班长 机关科长, 指挥监

10、督现场作业, 保证上级计划和指令。 关心具体任务完成。,(2)中层管理者 将将者: 管理基层管理者, 部门经理、地区经理、事业部经理、分公司经理 领会高层指示, 结合部门实际,指挥基层管理者工作。 注重日常管理事务。,(3)高层管理者 统帅: 处于组织最高层, 董事会主席、校长,经理,厂长,CEO。 沟通组织与外部联系 决定组织大政方针。创造良好环境、 保证重大决策正确。,高层管理者(决策层)的具体任务:,建立雄伟目标,达成群体共识; 制定战略计划,调整组织分工; 汇集各项资源,进行合理配置; 提出核心理念,塑造企业文化。,中层管理者(执行层)的具体任务:,建立工作团队,明确人员分工; 规范工

11、作程序,建立管理标准; 加强计划管理,实施日常考核; 激发下属动力,培育下属能力。,基层管理者(操作层)的具体任务:,建立工作关系明确下属任务 制定作业方法岗位工作标准 进行工作指导加强巡视培训 实施工作改善不断创新发展,操作者的具体任务:,接受上级指示明确任务与要求 完成自身任务履行岗位职责 实现自我超越不断晋升发展,2按专业分工,1综合管理人员: 负责整个组织或部门全部活动。 小型组织可能只有一综合管理者经理,统管生产、营销、人事、财务全部活动。 大型组织设产品分部地区分部, 综合管理人员: 公司总经理和产品或地区分部总经理,,2专业管理人员, 负责组织某一类活动或业务。根据专业领域不同,

12、划分为生产、营销、财务、研究开发部门经理。 组织随规模扩大和环境复杂,管理专业分工日益重要 不同专业管理者,职能差别。 计划: 营销:产品定价、推销方式、销售渠道安排, 人事:人员招募、培训、晋升计划 财务:筹资规划和收支预算,,三 管理者角色(明兹伯格),人际角色:保证活动展开 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者 信息角色:保证信息的集散畅通 4.监听者 5.传播者 6.发言人 决策角色:保证决策的及时正确 7.企业家 8.混乱驾驭者 9.资源分配者 10.谈判者,象征性首脑,必须履行许多法律性或社会性例行义务 激励下属,人员配备、培训和交往 维护外部联系网络,向人们提供信息 获取特定信息

13、,透彻了解组织环境; 作为组织内部和外部信息神经中枢 将信息传给成员(事实、解释和影响) 向外界发布组织信息; 把握机会,制定变革,监督 当组织面临意外时,负责采取补救行动 分配组织资源批准重要组织决策 在主要谈判中作为组织的代表,迎接来访,签署文件出席婚礼 奖惩 谈话 与关键人物保持良好关系,接触能为团体带来潜在利益的人。 阅读,保持接触 文件 会议 公告 举行董事会议,向媒体发布信息 制定战略,检查决议执行,开发新项目 危机管理 调度、询问、授权,预算,安排下级工作 参与合同谈判,四、管理者的技能,返回,(1)技术技能:,专业知识、专业分析能力、熟练使用某项专门训练所需要工具和技术的能力。

14、 车间主任:熟悉机械性能、使用方法、操作程序,各种材料用途、加工工序,各种成品或半成品的指标要求等。 办公室管理人员:熟悉组织规章制度及相关法规,熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。 财务科长:熟悉财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。 基层管理者尤为重要,指导下属人员。 对中上层管理者,掌握技术技能必要性稍少。,2概念技能:远见卓识。,复杂性抽象概念化能力。 事物洞察、分析、判断、抽象和概括,分析和概括问题 通过现象分析问题本质,抓住表象,由表及里,提出解决问题方案。 形势判定能力 宏观视野、整体考虑、系统思考和把握大局的能力。 了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势

15、,从中超脱出来,将企业视为世界大环境的一个有机组成部分,从大的背景上为企业勾画未来的远景,建构愿景、长远战略,以保证企业的永续生存和发展。识别环境、分析优势、挑战、劣势;确认使命、制定战略。快速、敏捷从混乱复杂动态情况中辨别各种因素相互作用,抓住问题起因和实质,预测发展,判断采取措施及措施的后果。通过对外部和内部形势分析判定,预见形势将朝什么方向发展,充分利用好形势发展组织的事业,同时采取措施对付不利形势,使组织获利最多或损失最少。 概念技能对高层管理者来说尤其重要。,全局观: 高瞻远瞩: 高屋建瓴: 洞察力: 洞若观火: 明察秋毫: 前瞻力 曲突徙薪:学会洞察先机的艺术 决断力: 探骊得珠:

16、敢于抓住时机 分析力: 抽丝剥茧:,3 人际关系技能 情商,格罗夫斯:“原子将军”,奥本海默:“原子弹之父”。美国理论物理学家和科学组织家。 “曼哈顿计划”负责人。 42年筹组洛斯阿拉莫斯实验室,领导大批著名物理学家,研究、设计首批原子弹。 人际技能:与组织内外打交道,联络、处理和协调组织内外人际关系,激励和诱导组织成员积极性和创造性,正确指导和指挥组织成员开展工作能力。 “智商定录用,情商定提升”, 基本要求: 了解宽容:别人信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度。 敏锐察觉:别人需要动机,判断可能行为及其后果。 善于奖励:调动员工积极性和创造性。,2.要求 由基层到高层: 技术技能 概念技能 人际关系技能,案例,重要人际能力,1、激励能力 激励员工,自我激励。 把员工“要我去做”变成“我要去做”,实现转变最佳方法是激励,体会到自己的重要性

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