组织中的绩效考核教材

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1、第十四章 组织中的绩效考核,本章主要学习绩效考核的基本概念，绩效考核的目的、意义、原则及基本标准；掌握绩效考核的基本种类和程序和方法。,第一节 绩效考核的一般概述,一、绩效考核的概念与意义,二、绩效考核的内型与原则,三、绩效考核的程序与方法,一、绩效考核的概念与意义,（一）概念： 绩效考核是对组织和个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序。 绩效：活动所取得的成绩和效果 宏观绩效考核 微观绩效考核,衡量工作绩效的指标： 效率：产出投入比 效果：取决于效率的高低和目标的方向 效益：指活动所产出的积极、有益的效果 效能：指个体或组织实现其预期目的的适应 性和能力，是对主体的功能的评价。,（二

2、）绩效考核的意义 1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。 组织全面质量管理： 计划实施考核处理,2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。 有效地评价每个员工的优点和缺点 对员工的工作成绩进行肯定 缺点能刺激员工的努力方向 绩效考核的内容是员工所追求的工作方向,3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。 为员工的任用、晋升、淘汰提供了依据 为员工的培养提供了依据 为员工的薪酬待遇和奖励提供了依据,二、绩效考核的类型与原则 （一）绩效考核的类型 1、根据绩效考核的性质不同划分： 定性考核 定量考核,2、根据绩效考

3、核的主体不同划分： 上级考核 同级考核 下级考核 自我考核,不同人担任评估者的利弊：上级考核,利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间,弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,不同人担任评估者的利弊：同级考核,利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员,弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 受“人缘”的影响 出现你好我也好,不同人担任评估者的利弊：下级考核,利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权

4、力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心,不同人担任评估者的利弊：自我考核,利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊： 与上司评估的结果往往不同 对自己的评估不够客观，缺乏理智 应只用于协助员工自我改善,3、根据绩效考核的内容不同划分： 综合考核 对员工的工作进行全面整体的评价 单项考核 为了特定的需要进行的考核，如： 晋升考核、上岗考核、时间考核,4、根据绩效考核的形式不同划分： 口头考核与书面考核 直接考核与间接考核 个别考核与集体

5、考核,5、根据绩效考核的时间不同划分： 日常考核 定期考核 长期考核 临时考核,6、根据绩效考核的标准设计不同划分： 绝对标准考核 依照相同尺度去衡量相同职务的人员的工作绩效 相对标准考核 根据同一部门或小组内部人员相互的比较做出的评价,（二）绩效考核的原则 1、客观公正原则 静态与动态相结合 短期与长期相结合 主观努力程度与客观条件限制相结合 显性与隐性相结合,2、民主公开原则 实行多渠道、多层次、广泛参与的考核 要求考核的各个环节置于群众的监督之下 考核结果由领导、专家、员工相结合给出,3、严格认真的原则 有严肃认真的考核态度 有明确严格的考核标准 有灵活多样的考核方法 有严格有效的考核制

6、度,4、激励为主的原则 在考核活动前，考核的目标与标准的设置与员工的需求相一致。 在考核活动中，要注意与被考核者的感情沟通。 考核的结果应与物质奖励、人事任用、职务晋升、调动安排等待遇相结合。,三、绩效考核的程序与方法 （一）绩效考核的程序 1、确定目标 2、制定方案 3、实施方案 4、鉴定决策,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差

7、不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,请为猴王设计如何解决的方案,一个小故事：不能让猴子偷懒,（二）绩效考核的方法 1、排序法：按大小，优劣，多少排 优：评价手段简单，容易操作；评价的结果一目了然，可以使每位成员清楚地了解自己所处的位置，激发员工努力。 缺：比较粗略，评价和简单，不能全面反映员工的工作能力和品质的特点，评价的结论具有一定的片面性。,2、成果考核法： 依照工作标准和工作任务来考核 优：员工可以依照工作标准判断自己的工作情况；评价的标准是依照工作标准进行的，减少考核人的主观判断 缺：考核标准

8、单一，难以考核员工其他方面的能力；层次高的工作难以确定工作标准；员工不愿超出工作标准，限制了员工充分发挥潜能,3、一一对比法： 把一个员工的表现与其他员工进行比较 优：能全面的评价一个人 缺：只能在小范围由使用,4、目标对照考核法： 管理者与员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成的情况 优：上下级共同制定的目标，是比较具体客观的考核方法；目标实施过程中的自我控制；结果导向； 缺：只重结果，忽视过程；目标难以确定；短期行为；缺乏灵活性,5、因素评定考核法： 也称测评量表法，提出员工绩效的有关因素，形成一个评价的量表体系。 优：适合大范围地评价，操作简单,6、代表人物考核法： 选出

9、几名代表人物，分别代表各要素的等级，把每个员工与这些代表人特点相比较，看哪一位与代表人物较接近。 如：A智力10分 B 品行6分 C 能力4分 那么，D与这几位相比较比较相同,7、强迫选择法： 要求该部门按规定的员工绩效等级比较对人员进行分级评定。 如：优占10%； 良占20%； 中占 40%； 在此 差占20%； 最差占10%,这种考核方法行不通？,某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰制，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、 40%、20%、10%。 如果有员工有一次被排在最后一

10、级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，刚下岗培训，培训后还排在最后一级，则被淘汰，培训期间只能领取生活费，主管和员工对这种考核方式都很有意见。 财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门只是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀。,360度绩效考核法,概念： 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或全视角反馈，是让被考核人的上级、同级、下级、服务对象等对他进行评价。 通过结合各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

11、,适用范围： 对中高层管理人员进行考核； 评价被考核人的素质、德行、管理能力等 主要用于职业发展、指导对员工的培训、员工的调配任免；不适用于业绩激励； 要求企业具备有三稳定：企业的战略稳定、组织结构相对稳定、人员稳定。,考核应注意的问题： 采用匿名和网络考核； 加强考核者的责任； 进行相对的360考评； 防止舞弊的行为； 反常的评估表应进行二次评估； 增加客观的评估渠道；,平衡计分卡绩效考核法,概念： 平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法。企业在制定企业的战略发展目标时，要注重财务指标和一系列非财务的指标。 企业的各个部门和企业的每个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到的

12、。,平衡评分卡构成内容： 财务方面： 负债率，流动比率，速动比率，应收帐款，资金周转率，存货周转率； 客户方面： 客户满意度，对客户的挽留，获取新客户，获利能力和在市场上获得的份额； 内部流程方面： 组织结构合理，管理机制，管理流程； 学习和创新方面： 员工能否保持持续的动力，不断创新和提升。,平衡评分卡优点： 克服考核方法的短期行为； 使整个组织行动一致，服务于战略目标； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 有利于员工的学习成长和核心能力的培养； 提高组织整体管理水平,平衡评分卡缺点： 不是所有的企业都可以使用； 只有企业具备： 面临竞争压力较大；以目标和战略为导向； 战略目标能分

13、解；组织内部制度健全。 工作量极大； 不适用于个人。,第二节 绩效考核的心态分析,一、绩效考核的心态,二、绩效考核中的心理偏差与分析,一、绩效考核的心态,（一）双方协作心态： 被考核者： 行为：接受、参与、关心、服从、 心态：协作的心态，愿意接受考核 并以此考核结果来调整自己的行为,考核者： 行为：努力与被考核者成为合作者，帮助、 理解考核的意图、共同分析解决 心态：谨慎、认真、负责 并勇于承担责任，纠正考核中工作中 出现的失误,（二）双方对抗的心态： 被考核者： 行为：抵制、攻击、回避、从众、漠视 心态：紧张、不安、反感、 考核就是监视束缚的绳索 是考核者故意为难他们,考核者： 行为：耍威风、摆架子、指责、讥笑 把考核作为一个惩罚的工具 心态：考核是一种整人的工具 权力的象征、用它可以使下属服从 或者可以使上司被调离、免职,二、绩效考核的心理偏差与克服,（一）心理偏差： 印象效应偏差 晕轮效应偏差 对照效应偏差 趋中化的偏差 暗示性偏差,首因效应偏差 近因效应偏差 情感偏差 从众效应偏差 相会性偏差,（二）克服考核中的心理偏差和措施： 清晰制定考核的要素及评价的标准，尽可能量化 加强思想教育，使考核者和被考核都树立端正的态度，明确考核的目的，意义，了解考考核的原则、程序和方法 建立考核系统，搞好考核的日常工作和基础工作 建立考核申诉制度，设置合理的申请程序,