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1、管理学原理课程,管理决策活动分析,组织决策的有效性,“十三天”的决策,政府管理的危机产生 怎样面对棘手的问题与局面 怎样做出正确决策,又能很好的维护形象,肯尼迪政府的成功与失策,大环境决定的决策者的思维僵化与思考的狭隘 压力情境下行为的灵活性受到抑制 过于强调团队的和谐,突出领导者的作用,使多样化的声音与思考难以体现 对潜在的合作力量的忽视,以及对其他团体的作用与地位的错误判断,导致错误的行动选择,挑战南极,1914年沙柯尔顿爵士带领一支28人的探险队到南极探险，这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试 由于他们的船只陷入冰中，他们不得不弃船而行 在以后的好几个月的行走中，他们遇到许多难以想象的困难
2、，甚至危险 人们对他们事迹的不断传送，在于他们始终保持平静心态，精神高涨，并最终拥有自己的生命 这其中，沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略，特别是像外欢呼，以及保持乐观，他通过很多小的日常胜利来使自己的伙伴保持忙碌和很高的热情，但他从没有许诺最终会有人来营救,谁是南极探险的第一人,代表英国的斯科特与代表挪威的阿蒙森，在1911年曾经开展过一场征服南极点的争夺 最终，1911年10月19日阿蒙森带领他的团队成为人类第一个到达南极点的人 但后来的人们总是更愿意传送失败的斯科特的事迹,斯科特的悲壮探险行动,斯科特被英国人称为20世纪初探险时代的伟大英雄。1910年6月1日，他带领探险队离开英国，向
3、南极点发起冲刺。 当时，挪威人罗阿尔德阿蒙森也率领着另外一支探险队向南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐，都想争取“国家荣誉”。结果阿蒙森队于1911年12月14日捷足先登，而斯科特队则于1912年1月18日才抵达，比阿蒙森队晚了一个多月。 不幸的是，在返程途中，南极寒冷天气提前到来，斯科特队供给不足，饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两个多月，终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。 早在最后一次南极远征之前，斯科特就已经是英国的民族英雄。他在1902-1904年间首次进行南极探险，相关游记发现之旅曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲壮故事更是激励了一代代英国人。,斯科特的悲剧为什么会发生？,斯
4、科特虽然成功地到达南极点，却没能够平安归来，最后全军覆没，其中的原因有以下几条： 首先，斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见，因而他选择攀登南极点的主要运输工具是西伯利亚矮种马和3辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注油系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境，体力不支，斯科特他们只好在崎呕的冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前进，消耗了队员大量体力，也影响了行进速度。 其次，他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现，装在油桶里的煤油神秘地流光了。后来人们才知道，焊锡在低温下会变成粉末状，煤油流失是焊锡变性所致。 第三，坏天气不断困扰着斯科特一行，原本应该是相对较好的天气却变成少见的狂风暴雪，
5、使斯科特他们无法前进。 最后，尽管离补给营地只有17千米了，但这居然成为他们可望而不可及的目标。 其实最重要的因素，就是他们晚于对手实现目标，使伙伴失去了热情与动力，后来的沉闷气氛的行军，是雪上加霜的主因,人们对效率的要求是存在差异的,决策活动的产生,决策是管理中最重要的工作,在组织管理职能中，决策具有特殊的地位,决策开始于问题,什么是我们可以考虑的内容： 市场 竞争 顾客的需要 公司的优势 公司的弱点 对这些因素的思考，现状与目标的差距，估量机会，我们可能的改变方向,决策的质量与水平,可以产生怎样的决策，决定于我们对目标的期望，以及对自己能力的评价 确立目标： 组织希望发展的方向是什么 我们
6、在完成组织目标时需要开始的工作是什么 我们对于需要解决的问题与完成的工作，是否有时间上的要求 我们对自己完成任务的信心，信心的程度决定目标的水平,对决策条件的认识,对未来情况的预见 我们的计划可能在一个怎样的环境中执行 组织、部门内、外的可能发生的问题，以及现有与可能变化的资源 时间的要求，压力与紧迫性 不同的变化可能带来的成本与风险,对需要的支持与帮助的思考,成功的执行决定于资源的充分程度 上级的支持，时间、关心、重视程度 下级的帮助，合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易程度 工作资源，设备、培训、时间等,决策怎样影响我们的工作与生活,决策并不是一种完全精密性的活动 经常会遇到不知道为什
7、么必须决策 决策的一些后果也很难辩明是否有效，甚至在决策后，以及在执行后也难以辩明 但决策仍有一些可以确定的原则 最基本的就是必须从整体观察这个活动，它包括定量与定性，也是必须涉及人事因素,成功的决策的收获,目标、方向的决定性 有效的领导对决策速度、质量的影响 组织、协调的保证性 宽容程度，对不同观点的认同 专业知识的贡献,提高管理效果的总的原则,经理们必须对自己工作中的主要困难感觉灵敏 他们需明确的寻求解决每一个问题的独到的方法,西南航空公司的成功,作为西南航空公司的总裁，赫布凯勒尔的成功经验就是知道自己应该做的事情，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断” 一个小小的改进就可以
8、大大提高组织运行效率 将飞机前面壁橱去掉，可以避免后排乘客等待前排乘客拿取行李而导致的上下飞机的时间延迟，从而可以提高服务的效率 这样的决策是从公司的“1000项简化设计小决策”活动中选择的，这些提高效率的简化建议还包括，不提供餐点、不预定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在航班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌，等,对组织决策现象的认识,决策是怎样的活动,决策是一种智力活动，知识与经验，特别是经验往往对现实问题解决更有效 决策是一种选择性活动，在多种可能的方案中作出选择，方案的数量与质量，决定决策的质量 决策是一种风险性活动，选择带来对与错的风险，也具有时间效益的代价 决
9、策是一种情感性活动，我们的价值观，特别是风险承受偏好影响我们的决策,你是一个什么偏好的人,个人的价值观与组织的价值观,个人的行为决定于个人的价值观与组织文化 个人的价值观决定于个人的特征与成长的背景 组织的文化与个人特征的适宜程度决定组织中个体行为的成功,决定决策行为与决策质量的因素,决策者的行为特点 决策的组织结构与环境 其他人的见解 能掌握的信息量 法律的限制性质与程度 传统文化因素,领导者在决策中的应有作用与贡献,决策的参与者 信息的提供者 程序的制定者 决策的执行者 决定性的作用是具有全局观念,对决策者个人的分析,决策的假设是人的理性，以及合理的判断与选择 合理的代价，时间、物质损失、
10、不可知性 所罗门王与小女孩的欲望,合理与满意原则,西蒙提出决策的满意原则 在决策环节中的满意： 识别问题 确定求解问题的目标与目的 收集必需的数据 提出解决问题的方案 评价与选择方案 确定满意的方案 贯彻执行满意的方案,对决策问题的发现,管理者眼中的问题未必是真问题，问题会随着研究而被修正 客观的事实会被我们修正，或者夸大，或者忽视 在判断自己的方案与行为计划上，也会由于考虑难以执行、易引起争执、损害自己的权利基础等原因，放弃或不采纳自己真实的主张,信息与情报,不同的信息处理方式，决定我们的决策与执行力（对不同组合的感知） 信息的掌握是影响我们发现问题与解决问题的重要因素 有效的决策者面对的不
11、是简单的信息，而是经过特殊处理的情报 情报是带有情感色彩的信息,在决策中的风险承担,决策者的智力，与风险程度成反比 决策者的期望 决策者能得到的信息量 决策者的时间压力 决策选择本身的复杂性,管理者的风格特点,对决策的可能问题的讨论与分析,期望压力下的决策行为,寻 找 正 确 的 人 选 成 为 更 困 难 的 事 实 管理者的 人 选 范 围 被 人 为 的 缩 小 了 ， 似 乎 经 营 的 艰 难 在 于 领 导 人 才 的 短 缺 。 事 实 是 “我 们 在 寻 找 英 雄 的 特 质 和 完 美 的 记 录 ，但那 是 不 存 在 的 ” 。 在 决 策 行 为 上 ， 产 生 更
12、 多 的 错 误 在 不 断 膨 胀 的 欲 望 压 力 下 ， 只 考 虑 追 求 短 期 利 润 ，而 在 资 源 有 限 的 环 境 中 ， 被 迫 选 择 非 合 理 的 方 式 ， 决 策 的 伦 理 思 考 被 放 弃 。,压力对决策的影响,在压力影响下，可能出现五种模式： 固执己见：一如既往，忽视存在的变化 见风使舵：决策者无主见，轻易采取新的行动 因循敷衍：避免做决策，将责任推委给别人或用文饰来拖延 惊慌失措：狂乱的向一切方面寻求解决办法，只要有办法能解燃眉之急，就马上采用 保持警觉：决策者有条不紊的寻求解决方案,合理的决策行为模式,理想的决策者应该选择第五种模式 但现实情景中
13、，前四种模式被人们采用的最普遍 保持警觉是一个有效的决策者的重要品质，清醒意识到应付压力的模式，以及条件提出的限制,管理中的决策活动,传统中的决策主要是根据管理者的直觉与常识判断。 管理科学的发展，为管理决策提供了数学与计算机的手段。 决策的主体与辅助工具的关系处理是否和谐？ 决策思想与模型不能反映真正的决策活动过程特点。,决策模型的假设及其限制,假设 决策者追求目标的完美与理性 决策者拥有充分的决策信息 决策者是对线性关系的研究 决策者是用相同的态度运用信息 限制 忽视了个性因素对决策活动的影响 管理的决策并不是个体决策，而是群体决策,决策活动中的个体行为特点,个人的“合理有限” 态度以及认
14、识的能力限制，决定决策从来不是对理想目标的追求。 由于个人心理因素对决策的影响，决策活动不再是以损益期望值为标准。不同个体对损益的认识不同；同一个个体，在不同时期，对损益的认识也不同。 由于个人特征的影响，个体对当前环境与未来发展展望的评价，对决策可能产生的损益，会带有个人独特的兴趣、感觉和反应。这种感觉与反应，被称为“效用(utility)”, 它反映了决策者对风险的态度。,决策的效用曲线,效 用,损益,+,+,-,-,保守型,冒险型,中间型,一般型,一般决策活动的特点及其问题,决策是一种选择、诊断、预测过程结合的活动。在一定的信息基础上选择。因此，决策是个选择的过程。 决策任务的特点：可选
15、择性、可思考性、概率性(风险性) 。 决策的思考性特点，决定了决策行为要具有一定的技能行为、规律行为、知识行为。 组织管理中的决策分为：程序决策(大部分中层管理者的决策) 、非程序决策。,决策中的误区,从众现象：个人的安全感，对群体的盲目遵从 群体压力：群体秩序的维护，成员的制约 权威效应：既有个人的因素，也有组织的制度 回避冲突：和谐成为目标，真正的组织目标被忽视 以人论事：由于个体的个性特征，导致正确观点的不被接受 无人负责：责任在群体中的扩散,个体决策的主要问题,先入为主：个人的主管经验妨碍了对客观事实的正确态度 回避极端：为了使自己能被他人接受，刻意调整自己的行为与观点 趋正避负：更愿
16、意接受有利的信息，而回避不利的信息 大量使用近期经验：有效的经验更容易被不断的复制 得失不一：个人感情上，对投入与收获的不同感受 贪多不化：欲望、利益的诱惑，失去主要的目标,群体决策的主要问题,活动结果的可选择性，是决策活动的特征 选择决定了活动的风险性 (机会成本、主观概率与客观概率的一致程度 ) 对决策质量与速度的考虑 在群体决策中，管理者与成员承担责任程度不同 承担责任最大的人是否是最适当的人,群体决策的具体不利因素,由于每个成员希望自己成为受欢迎和合群的成员，在群体压力下，不敢提不同意见，或者保持沉默，或者随意附和。 如果群体的领导者有较高能力，又具有过强的表现欲望，他对群体的控制，妨碍了其他成员创造力与积极性的发挥，降低了成员对群体活动的贡献程度。 当遇到一个成员坚持自己立场时，如果认为否定意见是对个人地位、面子的伤害，则个人取胜的思想大於群体利益，争执从“是非之争” 变为“意气之争” 。,组织决策活动的调查,群体决策耗时，掩盖个人责任，易于妥协，会使人们在结果上向低水平看齐，由于强求一致，抑制了个性与独创性发挥。“群体决策会将骏马设计成骆驼” 。
