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1、龙湖项目成本管理与控制,主讲：周世艾 2012年2月9日,讲师介绍 高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；原重庆龙湖地产发展有限公司总经济师；12年龙湖工作经历，在成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。,内容,龙湖的项目成本管理,龙湖的项目成本控制,内容,龙湖的项目成本管理,龙湖的项目成本控制,龙湖成本管理的目标,成本,经营目标 /盈利指标,项目策划 销售定位,项目设计 /部品定位,政策与市场环境,影响房地产成本的因素,自身管理能力,项目开发节奏 /现场施工,龙湖成本管理的目的 成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益 -提升价值 以经济合理性最大的成本提
2、升产品的竞争力，并形成行业成本优势 。,价值工程,数据分析与储存,成本管理工作的重心提前,准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算,龙湖成本管理体系思路,目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系 龙湖成本管理的基本内容 -合理确定成本与有效控制成本,目标成本管理内容,编制目标成本 分阶段对目标成本进行检查、修正 目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估,目标成本管理有什么作用 目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”,目标成本管理原则,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标,成本管理未来的发展方向,管理重心前移,方案优化管理创新,龙湖的项
3、目成本管理,成本管理的管理体系,龙湖成本管理体系 制度 流程 方法 工具 （工作指引、作业指导书）,成本管理部分制度流程体系,成本模块： 制度流程与管理工具,龙湖项目主要成本费项,建设部2000年9月18日发布 房地产开发项目经济评价方法 第四章第24条明确 “开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。”,成本测算费项表比较,讨论： 你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺序有哪些不同，内容有
4、哪些不同,结论： 各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相同,以项目为管理对象 项目的完全直接成本测算分解 间接成本测算分摊,龙湖项目成本管理的内容,集团公司,重庆公司,成都公司,北京公司,项目2,项目 1,项目2,项目1,项目2,项目1,项目N,项目N,项目N,N公司,项目N,龙湖集团组织形式,项目N,龙湖项目管理组织形式,营销部,成本管理部,工程管理部,设计研发部,计划财务部,总经理,研发专员,项目负责人,项目研发经理,项目工程经理,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,专业工程师,成本专员,营销顾问,财务专员,公司运营总监,项目1,项 目 2,项 目 3,项 目 N,某公司,龙湖项
5、目部主要职能 产品研发定位 施工组织和管控 成本测算和控制 营销策划和销售 客户管理品质保证,实行项目管理后公司和部门职能 公司 土地竞拍、资金保障、人力资源 部门 掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新； 整理资源、知识沉淀； 集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作 培训项目需要的合格的经理和专员,龙湖目标成本管理三大工具 1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库,龙湖项目目标成本测算和分解,目标成本测算的条件和方法,经讨论确定的方案或设计图（规划指标表） 整理建筑标准、产品配置 相应项目工程造价历史成本数据 市场价格及其走势的准确把握 参照本企业类似产品历史成本、
6、在建项目成本、市场同类产品测算成本,正向测算： 测算依据 （产品标准、市场情况、历史成本数据库） 测算方式 （估算、概算、预算） 团队工作 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本,目标成本测算的方法,目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控制的产品成本 目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线,龙湖目标成本管理的阶段,土地投资论证阶段,目标成本(土地版),
7、项目启动阶段,目标成本(启动版),方案设计阶段,目标成本(方案版),初步设计阶段,目标成本(执行版),工程实施阶段,目标成本(调整版),竣工阶段,项目竣工成本,目标成本形成,动态及责任成本执行,土地投资论证阶段成本测算,项目启动阶段成本测算,项目团队,确定产品定位和销售价格、销售进度,研发部,根据规划条件 和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）,造价采购部,项目目标成本测算,计划财务部,根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算,拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施
8、工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等 项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化 项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标；,目的 对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定产品 定位，营销方案、实施计划，成本控制，测算财务 指标，识别项目风险，提出预案。 项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、 做出承诺,项目启动阶段的成功标志 项目启动会,主要内容（成果） 项目定位 项目建造标准 体验区选址、定位及开放计划 项目一二级计划 项目分期、材料供应方式范围 项目目标成本（启动） 项目合约规划 投资分析模型（启动） 方案设计任务书 景观方案
9、设计任务书 精装房定位、限价及建设实施方案（如有） 项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析,项目投资经济分析模型,设计阶段成本分解,工程部,提供现场布置方案 提供施工用水电以及甲方临设设置方案 初步施工方案及土石方平衡对比,提供方案、初步设计图 提供产品建造标准 基础方案对比,造价采购部,目标成本分解 进行成本敏感性分析编制合约规划,研发部,计划财务部,财务指标计算,设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段的成本测算和分解 方案设计阶段是设计阶段成本控制的重点 初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本,案例： 方案设计阶段成本测算分解,方式之二，按项目实体分解,方式之一
10、，按合同计划分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,目标成本的分解,分解依据： 甲方的发包与采购计划 分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标,方式之一：按合同计划分解：,目的 将各费项成本对应分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价,方式之二：按工程实体分解,分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明） 分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；,方式之三：按考核责任分解,分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅
11、助管理的工作要求 责任成本考核,项目实施阶段成本管理,工程部,现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划,提供施工图 设计变更的控制、专项工程的优化,造价采购部,签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整,研发部,计划财务部,财务指标的动态跟进 资金计划审核,互动,动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果 在签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整 合同变更 ( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整,动态成本管理,动态成本的组成,动态成本= 已
12、结算合同成本+未结算合同成本 +非合同性成本+待发生成本,动态成本,待发生成本,待发生费用,未签约合同估价,已发生成本,非合同性成本,合同性成本,已结算合同成本,未结算合同成本,合同金额,结算调整(含签证变更),合同金额,预估结算调整(含预估签证变更),动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据,月度成本回顾,在目标成本中对已发生、已结算的合同金额调整；对未发生合同费项进行清理、预估 在目标成本中按已发生、已结算的费用金额调整；对未发生费用进行清理、预估,成本动态重大事项及预警 成本管理异常事项披露 重大招标进展 补充预算动态状况（含设计变更及洽商） 结算异常
13、情况说明（超合同额及目标成本、以及 其它异常情况均需说明） 成本目标评审 成本研究及其它测算,动态成本月报内容,动态成本月度状况表,工程竣工阶段成本管理,工程部,审核工程竣工资料 对合同相关条款进行评估 对供应商进行相关履约评估,设计总结,造价采购部,与供应商进行竣工结算（含材料供应结算） 编制竣工成本并与目标 本（执行版）比较,研发部,计划财务部,财务决算 核算最终的财务指标,项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和预估（结算）的未发生成本。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务等全部成本费用。 将项目竣工成本与项目目标成本（执行版）比较，
14、分析、说明差异原因 按规定格式形成项目成本总结和分析,一、基本情况的概要 成本目标的下达 成本目标的分解 成本目标的完成 二、分解和完成的对比 以费项为跟本、对各费项的结构分解、完成情况进 行对比分析 基本结论,目标成本和实际成本的对比分析,三、分析说明 ABC分析 敏感性分析 失败和成功事例的分析 四、改进建议 如何做好成本管理 目前成本管理的瓶颈和破解,龙湖的历史成本数据库 目标成本编制的重要参考,历史成本数据库 历史数据的来源 1、自身开发项目的积累 内容完善、质量好、数量有限 2、同行业项目资料收集 内容质量不容易准确,历史成本数据库主要内容,包括： 成本测算基础资料 开发成本汇总表
15、总体分项工程成本指标 单位工程建安指标,成本测算基础资料： 搜集房地产工程（历史）已建项目规划指标，已建项目概况指标以及已建项目各单位工程经济技术指标的实际记录 新建房地产项目的规划设计条件，拟建项目概况指标,开发项目成本汇总表： 是上述历史项目的实际成本记录，包括项目各项成本费项的竣工结算造价的总合。,各主要费项经济指标 是上述历史项目的主要费项的经济指标，包括用建筑面积计算的，土地面积计算的和按实施面积计算的实际成本记录。,单位工程建安指标： 按项目的单位工程编制，共分为五大部分： 1）、工程概况。 2）、特征指数。 3）、建设标准。 4）、经济指标、 5）、技术指标。,1）、工程概况主要包括： 工程名称、建筑面积、结构形式、高度、层高等。 2）、特征指标主要包括： 窗墙比：外墙窗面积/外墙面积（标准层外墙周长 总高）一般0.230.28 窗地比：外墙窗面积/建筑（地面）面积 体型系数：建筑物体积（标准层面积总高）/外 表面积（标准层外墙周长总高）,面积系数：=规划建筑面积/造价计算建筑面积 （规划面积/建筑面积） 造价面积与规划面积由于计算规则不一样，存在一定误差，经济指标和技术指标是以造价建筑面积分析计算的，造价面积与规划面积的系数作为调整系数 （系数大于1
