某集团人力资源现状诊断

《某集团人力资源现状诊断》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团人力资源现状诊断（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,诊断报告 xx集团公司发展定位与组织结构报告之二,中期汇报 xx集团诊断报告 人力资源现状诊断,声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。,目 录,引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 下步设想 第二阶段工作计划,目 录,引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3组织优化建议 下步设想 第二阶段工作计划,xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,大型集团 公司,总部直接控制 的职能管理模式,敏捷高效的 SBU模式,保证在大公司中有增长潜力的产品不

2、致被销售量大、利润高的其他产品挤掉 使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量 保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度 过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率 难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式,xx业务评估,四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导 当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务,管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要,业 务 计 划,组 织

3、 能 力,成为多元业务的战略投资者 致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领先者 借助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营的互动和放大,总部 深度参与子公司日常经营 部门职能和权责不确定 外经贸公司 对国际实业的管理功能已被虚置 国际实业 下属公司零散 业务部门重心低，权责小 各业务单元 业务拓展不力 缺乏监控运行,管理模式,组织设置和管理流程,管理职能效率,观念和机制,结构和方法,专业性,经营平台,组织诊断主要结论,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,组织诊断主要结论（续一）,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,五、管理流程设计和执行都存在

4、一些问题,年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析 有些管理流程缺失或设计不够清晰 流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿 由此产生 流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱,四、组织设置与公司战略要求不尽匹配,部分战略业务单元的设置不符合战略的要求 有些职能部门设置不够科学、合理 职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象,组织诊断主要结论（续二）,组织职能效率,组织设置和管理流程,管理模式,七、管理功能支持作用不够,战略管理缺位 业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性 财务管理 财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的

5、支持 人力资源管理 缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足 市场营销 市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题,目 录,引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3组织优化建议 下步设想 第二阶段工作计划,xx集团组织结构图,董事长,战略投资部,党群监察部,财务部,人力资源部,经营管理部,总经理,审计部,行政管理部部,法律事务部,天然物产公司,石油石化公司,北京新竹通力公司,干草保护协会,国奥实业公司,新大科技园,外经贸集团公司,国际投资公司,信息中心,

6、外联企划部,外经贸集团组织结构图,业务部门,只有管理关系，没有出资关系,D21. 管理模式,母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实,母公司 支持活动,xx总部 组织架构,经 理 层,部门1,部门2,部门3,战略规划,资源整合,公共关系,市场研究,技术研发,企业文化,产权管理,预算审计,人力资源,子公司经营运作,子 公 司 基本活动,现状,权力高度集中于集团总部 总部对各业务单元实施控制时存在很多的管理越级现象，缺乏母子公司间统一的行为规范 在战略规划、资金调度、收益分配、资本运作和企业文化等方面，集团总部没有充分发挥指导作用和控制作用 母公司缺乏对各业务单元的梳理和统筹规划，

7、子公司业务发展无序,子公司经营职能明显弱化，定位在事务操作层面 母子公司责权利不对等，对子公司的授权不到位，子公司缺乏发展动力和管理效率,管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅,母子公司间的管理接口和衔接程序不明，xx集团、外经贸集团和国际实业之间存在很多职能分散和作用重叠的现象 项目审批层层上报，决策繁琐，而上级单位和职能部门并没有足够权限 最高决策层安排工作任务时，基本上以个人主观偏好为标准确定人选，而不是落实到相关责任人和主管部门,业务单元和组织设置随意，往往是开展一个业务设立一个公司，甚至一项业务分布在多个公司，增大了管理成本，降低了资源整合效率 不同层级的子公司自身也变成了投资主体

8、，衍生出更多的子公司,管理纵深太深,管理接口、管理职权不匹配,人、财、物、信息不能在组织内部畅通的流动和评价，难以实现资源的优化配置 造成了下级单位的无效工作，并影响了整体效率,具体表现,引发问题,部门功能定位模糊，管理目标不确定，职能部门满足于从事操作性的事务 职能部门和具体责任人无所适从，工作效率低 造成不信任下属印象，下属士气低落 不利于培养专业人才，造成专业性和业绩导向性差,xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制,控股子公司,参股子公司,国际紫光贸易 新疆富罡商贸,新疆瑞德贸易 乌鲁木齐骏和商贸 新疆怡华商贸 博斯特国际经济,贸易 行业,在产、南疆、右旋,停产、北疆、左旋,和

9、硕麻黄素 哈密戈泉麻黄素 库车麻黄素,阿山麻黄素 温泉麻黄素 巩留麻黄素,麻黄素 行业,在建,煤焦化集团公司,煤焦化业,林草公司 和静生态 巴楚甘草,两草 行业,子公司,子公司下设分公司,国际置地,国信置业销售 国瑞物业公司,房地产业,造成问题,每个子公司内部都有一套组织管理模式，包括其原有的人事与财务制度，不利于母公司的统一管理 每个子公司都有较完备的管理部门设置，麻雀虽小五脏俱全，造成管理成本居高不下 很多同行业子公司之间差别不大，没有作为独立法人存在的必要，完全可以作为车间合并 不同行业之间跨度太大，相关性太低，转化成本太高 子公司下甚至还有子公司，使得组织层次更加复杂，管理更加困难,x

10、x集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动,管理 与 业务,不利 之处,管理部门大多与实际业务距离遥远，对其的管理和控制薄弱 子公司业务产生的利润经过多个控股公司才能回到总部，被层层分解了，能有效动用的不多,管理设置层次太多，xx、外经贸和国际实业都是管理部门，做着重复的事情 业务部门中心太低，主要的业务公司都是集中在国际实业下面，位于结构的最底层,倒三角结构图,存在问题,控制减弱,利润分割,xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题,问题,xx集团越过外经贸集团，主导了国际实业经营决策过程，不利于国际实业法人治理结构的完善 总部对国际实业实

11、行全面深入地直接管理，造成了国际实业经营层和职能部门工作角色的错位和弱化，也在一定程度上影响了国际实业管理层的工作及机井和主动性 高管虽然有了业务单元的分工，但缺乏公司层面的战略考虑 高管层内部角色错位，总经理负责麻黄素业务的具体业务拓展 生产经营部和贸易管理部没有充分发挥营业本部的作用 对于新业务的建设和管理，国际实业也没有及早参与,xx集团,外经贸集团,xx集团的法人治理结构没有建立,董事会构成,公司决策机制,xx集团由新资本公司和张彦夫自然人共同出资组建 新资本公司又是由张杰夫和张彦夫共同出资组建 xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人,xx集团的董事会至今尚未建立 董事会里现在仅设董事长

12、一职,公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机制没有建立 决策层构成不明确：应该由哪些人参与 决议流程不清晰：没有提出、参考、讨论、决定等步骤 表决方式不科学：提案达到怎样的赞同比例才可通过 决策支持不充分：行业研究、绩效考核、财务监控等制度都不完备,重大战略决定由几个最高层决定 主要依靠个人判断 较少利用战略投资、行业研究和财务预算,现状 表现,原因 细分,高级管理层分工不够合理，调动不够充分,近两年从新疆其他上市公司和专业机构吸收了一批高级管理人员和专业人士,对高级人员的引进没有从明确的岗位需求出发，吸纳进来之后没有明确的岗位和职责,高级管理人员的分工比较随意，现在所做的工作与其经历和专长

13、不够贴合,还存在高级管理人员名义上的职责范围与实际管理部门不对应的情况,分工不平衡，高层有人分身乏术，有人相对轻闲，未能使每个人发挥出最大作用,职责不清晰，可能同一件事情会有几位老总都在管，职能部门就一件事情要向每位老总汇报一遍,关系不明确，几位老总给同一个部门下达不同的指令，令出多门，使得职能部门无所适从,管理部门设置重复，层级混乱,xx高层在国际实业下属公司兼职太多，给子公司上面管理部门工作带来很多不便 xx常常越级管理，甚至直接过问到业务子公司的具体经营情况 xx在没有直属业务单元的情况下还设置了十个职能部门，对于一个投资控股母公司来说过于臃肿,xx职能部门,部门设置雷同，xx没有直属业

14、务单元，有些部门和国际事业做着相同、重复的工作 业务单元都集中在国际实业旗下，很多与经营管理相关的部门职能都应该由国际实业统一执行 有些职能部门，例如对外事务处理和对全集团的审计监控，则应该上交到集团总部，赋予相对超脱独立的地位,xx与国际实业之间,部门设置不够合理，有些没有发挥职能作用，没有作为职能部门独立存在的必要 部门之间存在具体工作上的交叉，有些职能却属于真空地带 关于职能部门与业务部门划分不清，贸管部、麻管部角色定位不清,国际实业内部,国际实业与子公司的关系常常表现为签订责任状或下达利润指标 国际实业的业务管理部门实际上对产业的经营管理作用有限，还是各业务单元自己在做 管理人员层层叠

15、叠，一线基层的业务人员却相对薄弱，造成盈利不够开支却大,国际实业对业务单元,各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责,职能部门,部门经理,总经理,权力高度集中,部门对有些事务没有决定权，只好向上级请示 上级也没有得到授权或不愿处理，再向上级请示 层层上推 最后大小事务全部堆积在总经理处,责任高度集中,大小事务都由总经理决定，缺乏系统控制，风险加大 各职能部门和员工没有发挥应有作用，必然效率低下，成效有限 势必造成总经理不在公司就不能正常运转，不是成熟企业该有的,1,2,3,4,沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作,部门之间,日常例会制度不能坚持执行 部门之间日常工作缺乏配合 有任务交错

16、时习惯互相推诿责任 互相考评时缺乏了解和诚意,上对下,管理层不能从下面得到充分有效的信息，对业务状况和行业情况了解不深 管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定，带有一定的盲目性 管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况,下对上,实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通 基层员工对公司的发展方向和远景不了解 基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从,D22. 职能架构,对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面,把握全局的计划控制类,沿价值链方向的经营操作类,提供服务的基础架构类,技术研发,营销,生产管理,采购,人力资 源部,战略投资部,财务部,经营管理部,法律管 理部,外联企 划部,信息中心,我们把xx集团目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类,行政管 理部,审计部,目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位,技术研发,营销,生产管理,采购,人力资源部,战略投资部,财务部,经营管理部,信息中心,行政管理部,审计部,