工程项目组织培训教材

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1、项目组织,项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目费用管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目信息管理 项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目进度管理 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目质量管理 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目风险管理 项目风险识别 项目风险估计 项目风险对策开发 项目风险对策控制,项目采

2、购管理 项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾,项目管理,C-PMBOK,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,控制过程组,策划过程组,实施过程组,结束过程组,（8）资源策划,（7）进度计划编制,（6）活动周期估算,（5）活动排序,（4）活动定义,（9）费用估算,（10）费用预算,（16）风险识别,（37）信息管理关闭,（36）合同结束,（12）质量策划,（14）信息沟通策划,（17）风险估计,（18）风险对策开发,（19）采购策划,（20）采购文件编制,（23）质量保证,（25）资源分配和传递,（26）获得投标书,（27）货源选择,

3、（28）合同管理,（31）进度控制,（33）质量控制,（32）费用控制,（35）风险对策控制,（34）绩效报告,（1）起始过程,（22）范围验证,（3）范围定义,（2）范围策划,（30）范围变更控制,（29）综合变更控制,（21）项目计划实施,（11）项目计划编制,核心过程,辅助过程,要进行组织策划，首先来了解项目组织和项目管理组织,第五章 工程项目组织,工程项目组织的基本结构、特殊性、工程项目组织设置和运行的基本原则 工程项目组织策划的过程和主要工作，工程项目的资本结构和融资方式、承发包模式。他们决定了项目组织结构的基本形式。 工程项目组织形式。它是指由业主、项目管理公司、承包商、供应商等组

4、成的组织。常见的形式有：直线式、职能式、矩阵式。,要点,5.1 概述,5.1.1 项目组织的概念 工程项目组织：是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的所有者、项目任务的承担者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临时组建，是一次性的暂时的组织。,5.1.2 工程项目组织的基本结构,项目中两种性质的工作： 为完成项目对象所必需的专业性工作任务。,工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。,实施层,5.1.2 工程项目组织的基本结构,项目中两种性质的工作： 为完成项目对象所必需的专业性工作任务。 项

5、目管理工作。,工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。,工程项目目标,工作任务,承担者,组织,项目组织的基本形式,投资者,业主,项目管理,供应商,施工承包商,设计单位,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,为完成项目对象所必需的专业性工作任务的组织 其内部也需有相应的项目管理工作,决策阶段,项目立项,实施阶段,阳逻污水处理厂项目组织的基本形式,投资者,业主,项目管理,供应商,施工承包商,设计单位,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,工程项目组织：主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，包括业主、项目管理单位、施工、设计

6、、供应单位等。 项目管理组织：是在项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理组织分具体对象。,5.1.3 工程项目组织和项目管理组织,5.1.4 工程项目组织的特殊性,（1）目的性 （2）地位由任务确定 （3）一次性、临时性 （4）项目组织与企业组织之间复杂的关系 （5）项目内的组织关系多种形式 （6）柔性组织 （7）管理的困难,5.1.5 项目组织的基本原则,目标统一 责权利平衡 适用性和灵活性 组织制衡 连续性和统一性 管理跨度与管理层次 合理授权和分权,项目组织设计的原则,目标统一,责权利平衡,适用性和灵活性,组织制衡,连续性和统一性,合理授权和分权,管理跨度

7、与管理层次,5.1.5 项目组织的基本原则,大跨度组织,多层次组织,管理跨度与管理层次,5.2 工程项目组织策划,5.2.1工程项目组织策划过程,（1）总目标分析 （2）确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想 （3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作 （4）涉及项目管理任务的组织工作,做什么 What,谁来做 Who,怎么做 How,项目组织结构的设计,技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。 例如，设备工程施工就可能被分为若干专业部门。 职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。 如销售部门、市场开发部门、研究开发

8、部门、设计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。 在工业建筑工程中，工程设计、工程施工、安装调试、竣工验收、试运行、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。,明确项目的组织结构,5.2 工程项目组织策划,5.2.2 工程项目组织策划的依据 业主、承包商、工程、环境 5.2.3 工程项目的资本结构 5.2.4 工程项目承发包模式 （1）平行承包 （2）EPC总承包(engineering-procurement-construction) （3）其

9、它形式,5.3 工程项目组织结构的基本形式,直线型项目组织形式,项目管理公司,业主,设计单位,电器安装承包商,土建施工承包商,设备安装承包商,供应商,为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,项目组织结构的举例,直线型项目组织形式,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。

10、项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,直线型组织形式的主要优点,由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥,直线型组织的主要

11、缺点,职能型项目组织形式,提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要优点,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,职能型组织结构的主要缺点,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要优点,每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多

12、个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,矩阵型组织结构的主要缺点,复合型组织结构,图2连续建设模式和阶段发包模式对比图,建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。,图4设计-建造模式的组织形式,图5设计-管理模式的两种实现形式,图6 BOT模式典型结构框架,图7管理承包,图8项目管理,工程项目组织的变化,前期策划,设计和计划,施工,运行,4

13、.12,工程项目组织的变化前期策划,前期策划,前期策划,工程项目组织的变化前期策划,工作分解结构WBS,组织分解结构OBS,直线式、跨度不大,公 用 工 程 设 计,结 构 设 计,工程项目组织的变化,职能式形式,设计工作,总 图 设 计,工 艺 设 计,建 筑 设 计,工作分解结构WBS,工 艺 室,建 筑 室,结 构 室,设计院,总 图 室,公 用 工 程 室,汽车配件项目,塑料制品项目,化工厂项目,土建施工承包商,设备安装承包商,材料供应承包商,业主,安全组,土建施工项目经理部,预算组,技术组,质量组,主体施工分包商,零星工程分包商,土方工程分包商,材料组,土建施工承包商 （工程建设公司）,