工程项目管理模式和发展趋势概述

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1、工程项目管理模式和发展趋势,李 勇 广东石油化工学院,1.1 工程项目管理模式,1.1.1 设计招标施工项目管理模式 1.1.2 设计建造（Design-Build）模式 1.1.3 设计采购施工交钥匙（EPC Turnkey）模式 1.1.4 项目管理型承包模式 1.1.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式 1.1.6 伙伴关系（Partnering）模式 1.1.7代建制项目管理模式,1.1 传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）

2、的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书”。,工程项目通用管理模式基本关系简图,传统模式的优点：,由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉； 业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求； 可自由选择监理人员监理工程； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,传统模式的缺点：,项目设计招投标建造的周期较长； 管理和协调工作较复杂； 业主管理费较高，前期投入较高； 总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔； 建筑师/工程师对项目的工期不易控制； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。

3、,传统模式存在的问题, 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足 出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任 设计投标施工(DBB)过程太长 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差 异，导致争端 设计图纸供应不及时易导致索赔,1.1.2 设计建造（Design-Build）模式,1.传统的设计建造模式（Design-Build D/B),建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,LG大厦,扩大初步设计招标 工程总承包 优化施工图设计,主要优点,由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引

4、起的变更以及对设计文件解释引发的争端； 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；,在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一； 总价包干，业主可得到早期的成本保证； 可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响； 承包商对整个工程承担责任和风险。,主要缺点,业主无法参与设计人员（单位）的 选择； 业主对最终设计和细节的控制能力降低； 由于造价包干可能影响设计和质量。,2.设计管理（Design-Manage）模式,设计管理模式可以看作是CM模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一

5、实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,设计管理模式的实现可以有两种形式： 形式1:是业主与设计管理公司和施工总承包商 分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。 形式2:业主只与设计管理公司签订合同， 由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。,形式一,形式二,这种模式的优点是： 可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。 设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。 这种模式的缺点是： 由于设计-管理公司往往设计能力

6、强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。,3.更替型合同模式（NC）,业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。,主要优点,既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性； 可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量； 可减少施工中设计的变更；,由承包

7、商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险； 后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。,缺点和需注意事项,业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难； 在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,更替型合同模式风险,双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。 承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。,1.1.3 设计采购施工交钥匙模式 （EPC Turnkey）,设计采购施工（Engineer-Procure- Const

8、ruct）交钥匙工程项目的管理模式，如下图所示,管理协调关系,合同关系,在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。,设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：,设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。 采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。 施工（Constr

9、uct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。,该模式的优点： 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。 EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。 能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。 业主方承担的风险较小。,该模式的缺点： 能够承担EPC大型项目的承包商数量较少 承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。 工程的造价可能

10、较高,适用情况,以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂 大型土木工程，基础设施工程。,EPC Turnkey模式下业主方的风险,专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确 工程师（或业主代表）不称职 业主不能自如的控制设计 报价可能较高,EPC Turnkey 模式下承包商的风险,业主资金不到位 投标报价过低 总承包商的管理能力差 设计风险：错误、返工、变更等 承包商的设计单位和施工单位能力不协调,工程师（或业主代表）的拖延或刁难 供应商的风险：不及时、不合格、索赔等 施工中的技术风险 通货膨胀 不可抗力,EPC交钥匙总承包的变通形式,(1) 设计采购施工管理（EPCm, m-mana

11、gement）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。 (2) 设计采购施工监理（EPCs, s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。 (3) 设计采购施工咨询（EPCa, a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。,1.1.4 项目管理型承包模式,1.项目管理承包（Project management contracting PMC） 项目管理承包模式如下图所示：,近年来，

12、国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。 南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式,PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商

13、负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。,南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。 各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。 总投资约40亿美元。 柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。,PMC项目管理特色,(1) PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为: 工时费用+利润+奖励 实行总价包死

14、的PMC形式也有，但为数较少。,关于工时费用和奖惩,工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。 工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。,工时单价的固定费率部分,A. 工资 B. 工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括： 住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。,C. 管理费：包括： 管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工

15、会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。,D. 办公室费用：包括： 办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。,以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。,工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）,E. CAD费 F. 复制费 G. 通讯费 H. 差旅费 I. 派遣补贴 J. 工资税（营业税） 以上固定和可变

16、两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。,利润,按照定义阶段和实施阶段分别报价 利润大体与工时费用成一定的比例关系 利润的支付与奖罚条款相结合,奖励及惩罚,CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，即固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。,固定激励,固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下： A. 按实施阶段里程碑支付； B. 按信贷使用目标值支付； C. 按性能考核指标支付； D. 按可用性指标支付。,与成本相连的激励,PMC执行项目的最终预算同CSPC在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。,但成本节约了，PMC应分成比例的费用不能直接获得，也要按三个方面的指标考核后方能全部或部分获得： E. 按可用性指标支付； F. 按性能考核指标支