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1、奥宸集团五年战略规划(纲要) 2011-2015,1,区域深耕 产品溢价 高效管理 金融创新 2011年10月11日,本报告思路,认识现状,提出目标,行动方案,解决了哪些问题,外部机遇和挑战的分析 内部优势和劣势的分析 核心问题的识别,使命愿景价值观 业务组合 战略目标,四个战略主题 10项战略举措 34项关键工作,如何进行区域扩展?去哪些城市?用什么策略? 做什么产品?怎么做? 建立什么样的优势? 如何集团化?如何管控业务? 如何提升能支撑业务发展的管理体系? 如何应对资本市场的变化？,2,目录,3,奥宸面临的形势 集团总体战略规划,外部形势,4,长期向好 结构性（发展） 多样性（消费）,具
2、体表现,未来十年商品房市场需求依然巨大，波动频繁（重在把握开发节奏） 城市化梯度发展带来巨大机会（结构化特征将更加明显） 行业发展专业化，综合体、地产金融、主题地产等专业领域蓬勃发展 市场需求升级，改善性需求、特殊需求（养老地产、旅游地产）、投资需求推动市场持续增长 从银行为主的间接融资转向以信托、基金为主的直接融资，房企竞争以土地为核心向以房地产金融为核心过渡 宏观经济结构性调整，经营环境显著变化，行业利润率整体降低 住房双轨制对商品住宅需求产生分流作用 行业整合加速、竞争加剧，核心城市盈利点由价值链前端后移，产品能力重要性提升 企业发展由速度和规模优先转变为变为资产和能力制胜，“成长靠资源
3、，收入靠行情” 的时代逐渐隐退 短期调控力度不改，微观经营环境继续恶化，融资成本处于高位,5,机会,威胁,内部形势,云南区域龙头地位 已储备项目为跨越式发展带来很好基础 旧改和旅游地产能力初具 具有多业态综合开发经验，形成具有南加州风格的特色住宅产品 已具备集团化管理雏形,6,优势,劣势,已进入区域除云南外均未形成销售，销售收入过于集中,产品竞争力不突出，独特竞争优势不明显,一级开发项目过多，项目周转率低，开发进度风险大,融资渠道单一，持有物业面临巨大资金压力,公司管理体系规范建设不足，集团总部目前背负较大的业务操作包袱，效率较低,但是,但是,但是,但是,但是,内外部总结,7,奥宸目前尚处于集
4、团化初级阶段,业务上，要把握房地产结构性机会，扩大规模，建立竞争优势： 单一开发向复合开发转型 新兴市场高速发展机会：综合体、旅游地产、地产基金 高增长区域,管理上，要将业务操作职能转移至成熟地区公司，并建立全面的集团化管理体系： 成熟稳定的管理机制 集团和地区公司高效能的职能分配 人治向法治全面转型,战略思考（1/2）,8,奥宸的独特性：稳健增长、综合发展、国际标准,传承历史,完美转型,国际背景、国际视野 住宅+城市综合体+旅游 一二级联动开发 云南基地,符合国际标准的产品和服务（创造新型生活方式） 领先的战略布局：区域和业务发展符合行业趋势 高效能管理：简单、规范、阳光、高效,战略思考（2
5、/2）,9,均衡发展,优势突出,综合类型物业的开发 房地产业务多元化 销售型与持有经营并重 管理提升与业务发展兼顾,能力上持续发挥资源控制优势 业务方面重点进入房地产行业新兴领域 管理方面突出灵活管理决策机制和强有力战略管控,目录,奥宸面临的形势 集团总体战略规划,10,使命,为社会创造全系统的城市生活体系，增加社会财富,为员工提供人本、积极、平等、尊重、简单的创造梦想的平台,为客户提供具有最佳居住价值、国际水准的创新型产品和服务,成就世界人居梦想,为合作伙伴建立双赢的、互相尊重的合作关系,11,愿景,中国领先的综合地产运营商,12,中国领先 符合国际理念和国际标准的产品和服务 领先于竞争对手
6、的综合型产品和服务、进入一线开发商行列，具备规模和效益优势,综合地产运营 具备从投融资到开发运营的全产业链运作能力 覆盖住宅、综合体、旅游地产的系列化产品 满足各类物业运营的综合服务、打造高端地产金融平台,核心价值观（经营管理理念）：四个“导向”,13,核心价值观,房地产行业从卖方市场向买方市场转变，客户需求多样性特征越来越明显 房地产市场行情在政策影响下短期波动，需动态把握客户需求,关注客户价值，任何人任何时间任何地点，始终关注如何提升客户价值 关注内部客户，我们的顾客不仅包括外部客户，也包括内部客户 客户满意度和忠诚度，是工作效果的最终衡量标准,客户导向,为什么？,如何做？,14,核心价值
7、观,为什么？,如何做？,房地产开发专业复杂、分工细致，大量职能外包，开发商既负担业务操作又需开展体系管理以整合资源 开发流程中各项工作是耦合的，互为前置条件，必须以结果作为唯一考量标准，杜绝互相推诿,简明的结果标准，以走完审批流程和客户满意作为工作成果完成的界定标志 前置工作责任明确，由督办上游部门负责完成前置条件的责任 全过程管理，结果导向不等于只关注结果，要同等重视过程、态度和能力,结果导向,15,核心价值观,房地产行业是资金密集型行业，效率是投资回报率的关键因子之一。 效率能够规避风险,快速周转，最大化ROE和IRR 组织扁平、流程简单、文化开放 注重人工效能和复合型人才,效率导向,为什
8、么？,如何做？,16,核心价值观,17,为什么？,如何做？,行业发展已步入成熟期 房地产不仅仅涉及经济领域，还涉及社会和民生等领域,业绩均衡，通过多业态多区域布局抵御风险，保持规模和利润均衡增长 责任均衡，除公司业绩外，高度关注客户、员工、政府城市化需求、关注社会公益，做好企业公民应尽的责任,均衡导向,业务组合（做什么）,奥宸集团,房地产开发,房地产综合服务,房地产金融,住宅地产：别墅、洋房、高层系列 城市综合体：商务主题综合体、商业、公寓、办公 旅游地产：酒店、养老地产、高尔夫、旅游景点、休闲娱乐项目、度假式住宅,物业管理 商业运营 酒店管理（酒店式服务）,房地产基金,18,未来五年逐步形成
9、集房地产开发、房地产综合服务、房地产金融于一体的综合地产运营商,业务协同： 充分发挥业务单元间的财务杠杆和资源支持效应,19,住宅开发,综合体开发,物业管理,房地产金融,物业经营/酒店管理,财务杠杆 资源与支持,优质资产组合,客户资源,客户资源,长短期现金滚动,现金流,资金注入,资金注入, 概念图 ,项目,项目,旅游地产开发,资金注入,项目,客户资源,行业形势剧变，要求奥宸必须更快速发展、规模效益并重,20,游戏规则受政策因素驱动已然更改 百亿企业数量陡增 上市房企战略逐渐升级,奥宸必须赶上行业发展节奏，加快业务布局,2010年排行榜,2007年第10名为龙湖102亿,2009年第10名为碧桂
10、园212亿,逆水行舟 不进则退,发展节奏：通过全国化、规模化、效益化，逐步实现综合领先地位,21,海外,云南,集团化,全国化,规模化,效益化,综合领先,在美国洛杉矶开发了Single-family House、Green apple、Town House等总建筑面积60万平方米的居住社区和酒店,在开发规模、销售收入及业界影响力已成为云南省第一名，成为云南知名地产品牌,在深圳成立总部 连续三年进入全国房地产百强(09-11) 集团化管理架构,1996,2006,1994,2011,2015,全国布局，进入核心区域核心城市 总部向管理和风控中心转型,地区公司多项目运作，多业态平衡发展 核心城市建立
11、领先地位并向周边城市扩张,发挥规模效应 提高管理效能 提高项目周转速度,平衡发展各项业务，综合竞争力强 获得资本市场认可，成功上市,2016,战略目标: ROE，是经营绩效最佳衡量指标,销售净利率净利润/销售收入 总资产周转率销售收入/总资产 杠杆比率总资产/负债,总资产 周转率,杠杠比率,销售 净利率,ROE销售净利率总资产周转率杠杆比率,ROE综合反应了企业的 盈利能力（净利率） 运营效率（周转率） 融资能力（杠杆比率 ）,指导目标 ROE: 20% 销售净利率：15% 总资产周转率：50% 杠杆比率：2.75,22,战略目标,23,规模优先 签约收入达到150亿 完成西南、珠三角和环渤海
12、核心城市布局和领先,十年“一百亿”净利,三年“一百五十亿”收入,2013年,2020年,效益优先 结转净利润达到100亿 完成四大区域深耕 成为中国综合地产领跑者之一,销售增速先高后低（年均约30%） 净利润率先低后高（从12%提升至15%）,注：2012年数据根据三年开发销售计划进行估计,亿元,24,基于ROE的战略分析,25,ROE,=,净利率,周转率,杆杠比率,土地溢价,产品溢价,规模,效率,风险转移,多元化融资,营销,设计,成本,工程,服务,产品标准,高效运营,奥宸现状,举措,前瞻性投资 一二级联动,以精品化为核心全方位提高产品能力 打造城市综合体和旅游地产竞争优势,聚焦式扩张,产品标
13、准化 组织扁平、 流程简化 人工效能和复合型人才,上市 房地产基金,注：最佳,品牌,一方面，我们要打破传统的“自行车”模式 另一方面，我们要抓住关键实现“弯道超车”,规避“自行车增长模式”,如何“弯道超车”,两个轮子，必须不停地踩，车才不会倒 必须不断融资、买地、扩大规模、永远停不下来，例如万科,业务均衡、综合发展,重点突出城市综合体、旅游地产、房地产基金等,区域扩张,集团化管理,产品标准化,上市融资,常见的四大战略举措越来越常规化 只有抓住房地产行业的新兴机遇，才能机会打破现有的竞争格局,26,因此，我们明确奥宸集团的四大战略主题、10项战略举措,27,聚焦式扩张 前瞻性投资 一二级联动开发
14、 以精品化为核心全方位提高产品能力 打造城市综合体和旅游地产竞争优势 产品标准化 组织扁平、 流程简化 人工效能和复合型人才 上市 房地产基金,一、区域深耕,三、高效管理,四、金融创新,二、产品溢价,28,从“中国故事”到“城市故事”,过去十年所有城市都在做增量，城市间差异较小，开发商“出生”在中国大都能赚钱 未来十年，一线城市进入存量改造升级时代，而二三四线城市需求爆发，城市间需求差异越来越大，必须选对城市才能抢到发展机会,城市群崛起,城际轨道交通缩小城市群时空半径，市场规模效应突破了物理距离的限制 产业结构、人口结构、自然资源、经济水平、居住习惯等导致城市群间差异巨大，而城市群内则是一个相
15、对差异小可规模化复制的市场 城市群龙头城市崛起：龙头城市基础好、增长快、辐射强,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 必要性,聚焦式扩张,以核心城市为支点，在城市群落内集聚发展,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 扩张路径,29,30,1+4+X,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 远期目标,31,1.核心城市深耕（昆明、深圳、北京）， 昆明：合同签约收入排名保持前三 深圳：把握潜力巨大的旧改机会，近期优先实现短平快项目开发销售 北京：现有项目高举高打，树立标杆示范效应,3.择机拓展新区域 以南京为中心，挺进江浙三线城市，优先苏州、无锡、镇江、南通等 合理拓展中西部城市，优先成都、重庆、西安、武汉，密切关注贵阳、
16、长沙、合肥、南昌,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 关键工作,2.拓展周边城市 以深圳为中心，进入东莞、惠州、佛山等地 云南地区立足于现有项目开发和销售，昆明以外优先选择腾冲、芒市、西双版纳等旅游地产潜力较大的城市 拓展北京郊县项目，周边城市优先考虑河北近京城市、天津等,32,不同区域、不同产品的价格增长差距越来越大，因此要去研究判断投资回报领先的机会 行业周期波动，需要通过合理搭配项目结构获得现金流平衡能力,一、区域深耕 2.前瞻性投资 必要性,通过趋势研判，把握市场周期，合理搭配投资结构，做出精准的决策,前瞻性投资,1. 加强趋势研判 建立并应用城市评估体系，开展城市群和单城市房地产市场的长短期分析 新进入城市、新业态、重大新项目的策略研究 研判土地市场节奏，制定滚动的土地投资策略 2. 1+2投资结构原则：一个长期项目搭配两个短平快项目 在一线和核心二线等市场成熟
