工程项目控制系统概述课件

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1、第六章 工程项目实施控制,一、概述 二、工程项目实施控制要素 三、工程项目控制系统 四、工程项目实施的前导工作,一 、概述,（一）基本概念 （二）工程项目控制的任务 （三）工程项目控制的特征 （四）工程项目的干扰因素 （五）工程项目控制的矛盾性,to,（一）基本概念,1、控制 2、控制过程 3、控制的基本环节 4、控制的基本理论,在现代管理理论和实践中，控制有着十分重要的地位。在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。实质上它已包括了一个完整的管理全过程，是广义的控制。而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机的项

2、目管理过程。 项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。,（二）工程项目控制的任务,（三）工程项目控制的特征 1项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。 2现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。 3专业化分工，项目的参加单位多，造成行为的不一致，不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。 4许多企业跨部门、跨行业、跨地区、甚至跨国的项目越来越多，这给控制提出了新的课题和要求。 5项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目的目标和

3、计划，必须进行控制。,（四）工程项目的干扰因素 1、人为的干扰因素 2、材料的干扰因素 3、机械设备干扰因素 4、工艺及技术方案干扰因素 5、资金方面的干扰因素 6、环境干扰因素,项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。 但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开始，主要为项目的目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。 按照项目寿命期的影响曲线(见图22)，项目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。但在早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足。所以人们常常疏于在项目前期

4、的控制工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。 应该加强项目前期的控制。,（五）工程项目控制的矛盾性,二、工程项目实施控制要素,（一）项目实施控制的对象 （二）项目目标对控制的影响 （三）控制的内容 （四）项目控制的依据 （五）控制期的设定,to,（一）项目实施控制的对象 1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。 2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、 现场、费用等。 3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在

5、： （1）重要的里程碑事件上； （2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上； （3）对成本有重大影响的措施上； （4）标的大，持续时间长的主要合同上； （5）主要的工程设备、主体工程上。,return,（二）项目目标对控制的影响 项目实施控制又是目标控制。控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。 项目实施控制具有如下特点： 1目标的可变性。在项目实施中由于上层组织战略的变化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。 2项目有许多目标，而且经常产生目标争执。在控制过程中必须保证目标系统的平衡，包括子目标和总目标，阶段性目标与整体目标的平衡。 3组织行为影响控制。参加者在实施中的行为受他在

6、项目中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。 4外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标。项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点，应一直加强对环境的监控和预警。 所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。,return,（三）控制的内容 1三大控制，即工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。 2合同控制。 3风险控制。 4 项目变更管理等。 上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。在分析问题，作项目实施状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、

7、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。,（四）项目控制的依据 工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。 此外还应包括如下三个部分： 1对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一。 2项目的各种计划文件、合同分析文件等。 3在工程中的各种变更文件。 具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由表11l所示。,表11-1,（五）控制期的设定 控制期不是项目计划和控制的最小时间单位，而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔。 通常项目按生命期划分成几个大的阶段，按年、季、月、周划分控制

8、期。 最小控制期的与总工期有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。 控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。 在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以划小控制期，做更精细的计划和更严密的控制。,三、工程项目控制系统,（一）项目控制过程 （二）项目控制的主要工作 （三）其它控制手段的使用,to,（一）项目控制过程,（二）项目控制的主要工作,1 管理和监督项目实施 2 跟踪项目实施过程 3 实施过程诊断 4 采取调控措施 5 变更管理,1 管理和监督项目实施,（1）领导整个项目工

9、作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。 （2）协调项目实施的各项工作、各个参加者，处理矛盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。 （3）各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。 （4）工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测，并及时采取预防性措施。 （5）记录各种工程实施情况及环境状况，收集原始资料。通过监督能获得正确的第一手资料。 （6）各种工作和文件的审查、批准。,2、跟踪项目实施过程 (l) 作项目实施状况报告。 (2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。 1)及时地认识偏差

10、，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，反应时间短，使花费或损失尽可能地小。 这需要迅速提供信息，反映项目实施问题，建立有效的早期预警系统。 实践证明，如果控制过程太长，反应太慢，措施滞后，会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。,2)对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性 和定量相结合。在工程中偏差可能表现在： 工程(整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量； 生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗； 费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本； 工期：如工作包最终工期，剩余工期。 应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。,return,3 实施过程诊断

11、 （1）对工程实施状况的总体分析评价。 （2）对产生问题和偏差原因的分析。 （3）原因责任的分析。 l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。 2)在实际工程中常常存在多方面责任，或多种原因的综合，则必须按责任者、按原因进行分解。 （4）实施过程趋向的预测。 l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。 2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。 3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。,return,4 采取调控措施 对项目实施的调

12、整通常有两大类： (l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。 (2) 按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题： (l)如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。 (2)对方案(或其组合)进行技术经济分析，选择(决定)投入省、影响小而且行之有效的方案。新的方案同样会造成目标系统的争执。 (3)按照实际工程新的情况(新环境、新的要求，工程实施状态)作出新的(或修改原定的)计划。 (4)进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投入的安排、监督。,

13、5 变更管理 （1）变更的种类 1)目标的变更 2)工程技术系统的变更 3)实施计划或实施方案的修改 4)其它，如投资者的退出。 (2)变更的影响 1)工程目标和工程实施的各种文件的变更； 2)引起项目组织责任的变化和组织争执。 3)有些工程变更还会引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。,(3)变更的处理要求 1)变更尽可能快地作出。 2)变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 由于变更时间紧，难以详细地计划和分析，使责任落实不全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。 （4）变更的控制 变更控制主要通过设置一整套程序来实现。 1）工程变

14、更的申请 2）变更的审查与确认 3）变更的通知,四、工程项目实施的前导工作,（一）各种许可证的办理 （二）现场准备 （三）实施条件准备,to,(一）各种许可证的办理,1. 建设用地许可证的办理。 2.建设工程规划许可证的办理。 3.建筑工程施工许可证的办理。,return,1 .建设用地许可证的办理。 (1) 建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。 (2) 城市规划部门作现场调查和勘察，并征求环保、消防、文物保护、土地管理等部门的意见，作出初步审查。 (3) 向建设单位提供建设用地的地址和范围红线。 (4) 建设单位提出建设总平面规划图，城市规划部门进行审查，看是否符合用地的性质、规模和布局

15、方式，量测实用地面积。 （5) 核发建设用地许可证。,return,2.建设工程规划许可证的办理 (1) 在取得用地许可证后，按照有关法规，建设单位向土地管理部门领取土地使用权证书，再向城市规划部门提出建设申请。 (2) 城市规划部门提出规划设计要求。 (3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设计。 (4) 城市规划部门审查设计方案，提出修改意见或同意设计方案。 (5) 核发建设工程规划许可证。,return,（二）现场准备 1现场实施所必需的各种手续和许可证的办理，如建设及临时场地占用许可证等。 2现场原建筑物的拆除和场地平整，包括现场电力线路、水管、煤气管道的动迁，各种名木古树

16、的移栽，文物的保护。 3现场及通往现场的道路的疏通，给排水管道的铺设，现场的邮电和通讯问题的解决。 4现场临时设施的布置及搭设。这一般在永久性建筑放线之后作现场平面安排。,return,（三）实施条件准备 (l)劳动力的调遣、培训工作； (2)材料的订货、采购、运输、进场； (3)施工设备的调遣及进场安装； (4)全部必要的技术文件(包括规范、详细图纸等)的提供和相应的会审工作等。 前期工作必须有足够的时间，并作周密的计划，作详细的施工准备，不能盲目压缩这个阶段的时间。如果实施前准备期太短，由于人员和设备的调遣问题，在工程开工后相当长时间内施工现场混乱，达不到正常的施工秩序和工作效率。最终工期常常会拖延得更多。 欲速则不达。,