某项目管理概论2

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1、项目管理概论,内容大纲,项目管理沿革 项目管理知识体系 项目与项目管理 现代制造企业项目特点 项目生命周期 项目组织 项目管理过程 项目集成管理 项目范围管理 WBS,项目管理沿革,中国的万里长城 埃及金字塔,一般公认项目管理起源于建设项目。,虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：,项目管理沿革,1900年代早期，甘特图, Henry Gantt 1950年代，PERT, CPM, ADM, PDM 1950年代，单点责任概念 1960，NASA开发出矩阵型组织结构 1962，由NASA开发出PERT和WBS 1963, 美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法 1964,

2、NASA提出配置管理 1969, 美国项目管理学会成立 1984, 开始PMP认证考试 2000, 在中国开始PMP认证考试,现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播: 项目管理学会(PMI，世界性的组织，总部在美国) http:/www.pmi.org 国际项目管理协会(主要是欧洲国家，总部在瑞士) http:/www.ipma.ch,项目管理沿革,项目管理沿革,项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。 1976年：开始制定文档化的标准 1984年：出版第一本PMBOK 1987年：PMBOK

3、修订 1996年：A Guide to the PMBOK 2000年：A Guide to the PMBOK 2000版 2004年第版 2013年第5版,项目管理知识体系(PMBOK),项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 96、2000、2004、2008四个版本,PMBOK包含九个知识领域,Integration(集成) Scope(范围) Time(时间),Cost(成本) Human Resources(人力资源) Quality(质量),Communication(沟通) Risk(风险) Procurement(采购),I,See,The,Cat,Hide,Quic

4、kly,Chicken,Rice,Potatoes,PMBOK(项目管理知识体系),PMBOK(项目管理知识体系),项目选择,一般有两类项目选择方法,收益分布或经济模型,收益测量法,约束优化法,计分模型,对比法,线性规划法,非线性规划法,动态规划法,整数规划法,多目标规划法,项目的定义,项目几乎无处不在： 项目存在于政府部门、各工业和商业领域 项目存在于所有类型的产品和服务中 项目遍及全世界各个国家,项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。,人类财富的90%用于开展各种项目。,项目的定义,组织,项目,日常运作,由人来实施 受有限资源的限制 有计划的执行和控制,一次性： 确定的开始、

5、结束,独特性： 没有完全相同的,渐进明析,日常进行的,重复性的,项目特性三角形约束,时间,质量,成本,在良好的客户关系范围内,项目范围,项目管理定义,一组工具和技术 一种知识体系 一种基于团队合作与沟通的实践 一种用以实现目标的专业方法 一种职业途径 一种世界范围内的运动,项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。,项目管理定义,项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。 为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。 项目是实现组织战略目标的重要手段。 项目是规范企业运作的管理方式。 项目管理是一门科学，也是一种艺术。,感受项目管理,职能经

6、理,机械工程,软件工程师,系统工程师,财务经理,上级管理层,客户,项目界面,管理层界面,客户界面,项目经理,项目管理,项目经理,项目管理的好处,在相互竞争的需求之间取得平衡 促进了利益相关者之间的沟通 有利于对项目开展预测 确定问题区域 项目风险的定量化 项目的优先权等级 最大限度地使用（人力）资源,大型项目管理,包含两个项目以上的项目 各项目之间相联结的或分开的 可以得到独立管理各个项目所得不到的利益 一个重要的战略规划作用,大型项目项目子项目Program/project/subproject,项目管理难点,高层管理人员花的时间比需要的少 缺乏资源 顾客需求不清楚并且总在变化 缺少所有权

7、很难计划未来 预测技术趋势困难 难以处理供应商的管理 对人员的管理要求严格 雇员之间沟通差 执行人员对财务信息和控制了解不足,相关的努力,普遍认可的项目管理知识体系和实践,一般管理知识和实践,应用领域的知识和实践,项目管理知识体系,技术 管理 金融与经济学,计划编制 组织构建 人员招募 执 行 控 制,项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的重要手段。,项目管理成熟度的五个层次,通用术语,第一个层次,通用过程,第二个层次,单一方法,第三个层次,基准比较,第四个层次,持续改进,第五个层次,基本知识,过程定义,过程控制,过程改进,项目管理成熟度模型,第一层次：通用术语,组织了

8、解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）,第二层次：通用过程,组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。,第三层次：单一方法,组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。,第四层次：基准比较,组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。,第五层次：持续改进,组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。,项目管理

9、成熟度模型：层次重叠,层次之间可能重叠，但每个层次被完成的顺序不会改变。,通用术语,第一个层次,通用过程,第二个层次,单一方法,第三个层次,基准比较,第四个层次,持续改进,第五个层次,思考题,想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？,现代制造企业模型,市场,组织,人员,团队,信息,共享,系统,用户支持,销售经营,地区代理,国际联营,售后服务,报废回收,产品规划,产品定义,系统设计,零件设计,产品改进,技术文件,物流管理,加工制造,装配试验,零件制造,作业计划,生产计划,道德,人力,制造资源,信息,技术,配件,投资者,社团,社会责任,法律,设备,环境,职工,外部环境,外部环境,

10、外部环境,外部环境,企业发展的一般模式,企业发展过程,项目,日常运作,日常运作,日常运作,业绩不断上升,项目,项目,制造企业的项目分类,经营管理项目,市场营销项目,生产运营项目,技术改造项目,产品开发项目,制造企业项目管理的关系,产品研发项目,技术改造 项目,生产运营项目,市场营销项目,经营管理项目,资金输入,增值后的 资金输出,制造企业项目管理的特色,将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。,以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。,将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进行管理”的理念。,制造企业实施项

11、目管理应考虑的因素,企业管理层观念的转变,全员了解项目管理体系,重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化,组织再造，建立矩阵式组织,培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用,项目生命周期,项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。,建立项目生命周期的四个步骤：,为项目确定合适的阶段 （如概念阶段、设计阶段、生产阶段）,确定项目阶段中的决策关口和子阶段,确定各阶段的主要可交付成果,定义完成可交付成果所需要的活动,项目生命周期可交付成果,可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。,项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个

12、项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。,为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。,项目生命周期,划分项目阶段的作用 定义项目的开始和结束 确定项目开始和结束时的过渡行动 与执行组织的日常业务运作联系起来,分阶段控制的动因 项目特性：独特性，不确定性 为了更好的管理控制 与执行组织的日常业务运作适当地联系起来,以下仅供参考,项目前 期阶段,(合同谈判),签订合同,项目准 备阶段,(项目规划),设计阶段,样品试制,生产阶段,验收交付,规划文件,设计文件,试制出样品,产成品,收尾,项目生命周期,

13、利益相关者分析（项目干系人）,利益相关者是指 积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们 的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正 面或负面影响。 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。,让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求 的程度，求得各方对项目的认同感。,吸引利益相关者参与项目,利益相关者分析,最主要的项目利益相关者,业主：业主的战略计划产生对该项目的需求 客户：客户是设施的受益者和支付者。 用户：项目结束后代表业主运行设施的人 发起人：授权项目开支的公司或客户 执行组织 项目经理 项目队伍（对其家庭的影响） 上级管理层、职能经理、同事 承包人：提供特殊技术的外部团体 供应商：供

14、应材料和设备的外部团体 外部利益相关者,利益相关者分析表,项目组织,项目组织的基本类型,职能型functional,项目型projectized,矩阵型matrix rectangular,职能型组织,设计,C,B,A,采购,生产,职能,D,CEO,职能,项目成员,职能经理,职能型组织,职能型组织,设计,C,B,A,采购,生产,职能,D,CEO,职能,项目成员,职能经理,项目稽查员,职员助理 沟通协调 没有决策权,职能型组织,设计,C,B,A,采购,生产,职能,D,CEO,职能,项目成员,职能经理,项目协调员,向上级领导层报告 一定的决策权,项目型组织,职能经理1,团队成员 A、B、C,项目经

15、理1,CEO,长期 项目 团队 成员,职能经理,职能经理2,职能经理3,项目经理2,项目经理3,团队成员 A、B、C,团队成员 A、B、C,项目型组织,矩阵型组织,职能经理1,项目经理1,CEO,职能经理2,职能经理3,项目经理2,项目经理3,矩阵型组织,使职能型和项目型的优点最大化,强矩阵strong：项目经理PM 职能经理FM,弱矩阵weak：项目经理PM 职能经理FM,均衡矩阵balanced：项目经理PM 职能经理FM,矩阵类型和项目经理的权力,矩阵型组织,课堂思考练习,、请根据贵单位的实际情况，讨论目前做项目用的是哪种组织方式？ 、根据我们单位的实际情况，从发展的角度看，将来宜采用哪种组织模式？ 3、如果你是一个均衡型矩阵型组织中的项目经理，你有什么办法加强自己的权力吗？,制造企业的一般模型,企业管理决策层,生产计划系统,销售,采购,生产,企业管理决策层,企业管理决策层,采购系统,销售系统,我国一般制造企业的组织框架,公司总经理,公司副总经理,市场部经理,厂务部经理,职员,职员,职员,销售部经理,职员,职员,职员,职员