农产品事业部门整体战略设计课件

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1、农产品事业部门整体战略设计 顶层设计与战略规划 (草案) 撰写 蔡梁,目录,农产品领域发展方向和突破重点 麦味农产品事业部战略构想 农产品板块战略规划 目标（战略方向和优先发展） 方法（治理体系和运营能力） 标准（绩效方法与评估手段） 附录1：部门初期建设与运营计划（草案）,一、战略思考,农产品领域突破重点与发展方向,1.1发展方向,1.1.1 农产品产业链当前特点：,以产定销 产品非标准化 消费周期波动 供应量波动 损耗高 物流贵 配送难 产品同质化 地域性限制,以销定产 供应链区隔 联盟合作议价 管理、服务向上游延伸 去过程化 与其他本土生活服务捆绑 订单农业 解决最后1公里问题,1.1.

2、2 农产品产业链未来趋势：,环节,原来,未来,零售,商超、农贸市场,电商+,批发,一、二、三级市场,农场直供+,生产,同质单一生产,差异特色,流通,自建流通渠道,专业区隔分工,经营,单一企业,合作联盟,需求,产品需求（价格）,生活需求（价值）,1.1.3 农产品供应链解析：,当前主要存在的4种市场供应模式：,F2B2C模式：农场-销售公司-消费者,解释：该模式主要采取农场直供，垂直电商类企业采取较多 特点：锁定消费订单，以销定产； 代表：多利有机、尚作有机、久天农场、海佳农场、沱沱工社、本来生活网,F2D2C模式：农场-批发商-消费者,解释：该模式为传统农产品流通模式，通过三级批发市场进行运转

3、。 特点：中间成本过高，农户利润空间小，消费者购买环境堪忧 代表：批发市场,F2P2B2C模式：农场-联盟平台-销售公司-消费者,解释：该模式的治理核心和运营核心都是“P”端，即联盟平台。通过平台反向输出和整合农场，再顺势疏通“B”端控制、增长“C”端 特点：抗风险强、销售渠道多元、上游供应端稳定、议价能力强 代表：无,综合电商模式：全国采购-大型电商-消费者,解释：大型综合电商瞄准农产品领域（蓝海市场），以其他产品利润补贴农产品形式，加大对农产品电商售卖投入。 特点：品牌知名度高、市场覆盖广、技术成熟但对供应端缺乏控制、采购成本高、大多为高附加值产品、冷链物流待建设。 代表：中粮我买网、顺丰

4、优选、京东、天猫,1.2突破重点,1.2.1 三个重点：,供应链,价值链,治理体系,生产,流通,销售,终端,资本运营,法务,财务,产品,管理,人才,服务,渠道,品牌,人才,资本,客户,用户,数据,模式,体系,能力,组织,制度,流程,战略,绩效,成本,效率,产品,服务,渠道,品牌,人才,资本,1.2.2 如何突破：,突破一：构建F2P2B2C模式，打造农产品供应链网络,突破二：建设多元价值主体交互机制，打造涉农产业价值链闭环,突破三：创新事业部“试验模式”，打造现代标准治理体系,1.2.3 四大市场：,F2P2B2C模式,渠道直供,生鲜电商,实体门店,直营,加盟,联营,中高端社区,CBD商务楼,

5、零售终端市场,个人会员,会员消费市场,企业会员,产品直供市场,餐饮、酒店,学校、企事业食堂,传统批发市场,传统分销商,社区蔬菜门店,以 销 定 产,多 元 渠 道,二、战略构想,麦味农产品事业部战略构想,平台联盟,供应网络,治理体系,商业模式,麦味农业,休闲农业协会,上游农场、基地和农、专合社,麦味农产品事业部,管理公司,销售公司,金融公司,管理、财务、法务、技术、人才,金融、投资,产品、营销、渠道、物流、社交、客户呼叫、商务,价值中介,资源输出,价值输出,资源供应,资源平台、模式输出、议价能力,产品、服务供应,价值最大化,2.1整体框架,传统1：公司+农户,2.2.1 传统供应链与供应网络对

6、比：,2.2 供应网络,生产,分销,转运,一级批发市场,二级批发市场,三级批发市场,批发,菜市场,社区蔬菜店,餐饮、食堂,消费者,分析：传统1模式是典型的以产定销模式，中间分销关节过多，大部分利润被三级批发市场截留，消费者对食品安全有顾虑。,传统2：农场直供,生产,分销,自建物流,自建仓储,大型连锁超市,餐饮、食堂,电商平台,转运,自提,分析：传统2模式是以传统销定产模式，自建物流、仓储成本高，没有了中间分销环境，但是通过电商平台进行配送到终端的成本转移集中在了冷链物流、配送和人工、损耗上。,宅配,零售终端,自提点,配送人员,麦味模式： F2P2B2C模式,生产,销售,麦味农业,休闲农业协会,

7、麦味管理,生鲜电商,转运,分析：麦味模式旨在建立标准化销定产模式，通过优化、整合休闲农业协会涉农企业资源，按供应链专业分工进行区隔化管理。通过引入第三方专业物流、仓储企业降低成本、双赢合作；通过联盟整体议价进行生产端和销售端谈判；麦味管理反向为生产端企业提供管理、财务、法务、技术和人才解决方案和标准建设；通过生鲜电商、实体门店获取用户基数、占领终端社区市场。,零售终端,基地直供,专业仓储,管理 财务 法务 技术 人才,资源整合 模式输出 议价能力,专业物流,第三方配送,直供渠道,会员消费,实体门店,2.2.1 麦味供应模式效益分析：,休闲农业协会优化、整合资源,议价能力提升 企业交易成本更小

8、企业合作更紧密,管理公司模式输出,上游企业管理更精细化、效率更高 产品、服务质量提升 企业风险降低,农产品事业部价值输出,专业、专心、专注进行农产品市场开发和销售 用户基数扩大、数据沉淀 消费者从用户变为客户,消费者便利和产品优质,消费者信心增强 消费者获取更优质产品 市场美誉度和知名度提升,销售端合作商家,合作信心增强 合作愈加紧密 市场开发更加有效,2.3 战略目标,战略方向,战略机遇,标准 模式,用户 数据,社区 终端,消费 基数,消费 意识,电商化,以销定产,政策倾斜,战略选择,以生态社交为纽带,以资源整合为手段,以生鲜电商为突破,以价值输出为基础,战略突破,战略定位,设立1个农产品信

9、息采集中心,设立1个农产品F2P2B平台,成立3个涉农企业联席工作会议机制,建立1个“有机生活”会员俱乐部,2.3.1 麦味农产品事业部战略路径：,治理监督,业务发展,部门贡献,治理保证,麦味农业 管理申报,部门治理报告,业务流程、业务能力、部门绩效、业务清单,事业部 主要职能,向公司申报,预算、绩效、重大项目成果、资源协调,业务内容,产品内容 营销内容 整合内容,服务咨询,旅游协作 社交生活 其他,用户管理,基础信息 服务信息 特权信息,会员服务,会员等级 标签 积分,农场信息,农场分类 产品信息 管理信息,回归俱乐部,健康讲座 生命资产 主题活动,部门 内部系统,营销系统,CMS系统,CR

10、M系统,会员系统,数据应用系统,供应管理系统,2.3.1 麦味农产品事业部战略职能：,2.4 治理体系,平均主义 无方向感 成本过高 效率低下 有功无效 缺乏团队精神 组织结构不合理 业务流程不清晰,2.4.1 治理目的与目标：,激励机制 战略目标设立 成本、利润中心 核心能力培训 工作区隔 协作、交互机制 部门KPI考核与评估 业务流程再造,可能存在问题,改进方向,治理目标,治理体系完善 治理能力提升 工作质量提高 业务效率提升,麦味农产品信息化平台与数据中心,麦味农产品事业部,供应链信息,生产交互信息,农场信息,蔬菜,水产,生鲜,水果,干果,禽蛋,调味品,土特产,第三方冷链物流,第三方冷链

11、仓储,四川省休闲农业协会/麦味管理,管理输出,人才输出,模式输出,农场,物流,仓储,准入,评估,AMM会员资质评估体系,麦味农产品事业部,营销,销售合作,会员,实体店,数据,CRM,品牌,渠道,农产品整合营销平台,电商,地推,直供,门店,会员,物控与呼叫中心,中高端社区,CBD,直供商家,礼品市场,会员消费,2.5 商业模式,三、战略布局,农产品板块战略规划,3.1 目标市场,3.1.1 细分市场：,区域市场：深耕成都主城区,生鲜是小而美的事业，宜深不宜广： 从供应链控制和（冷链和常温）物流角度，应该保证品控 、虚拟SKU和物流距离优先： 突出产地本土化优势，根据不同产品损耗、存储条件情况，

12、规划产品供应半径； 成都潜在30000个中高端主妇家庭是我们零售终端的目标客户 建议一：第一阶段以成都主城区为主要服务半径。,从东-向南-向西地推布局辐射；战略区：1.5-2.5公里半径 明确大范围；战役区：500-800米半径 圈定活跃密度范围；战术区：社区终端，确定潜力社区 进入推广,建设路-万象城周边,桐梓林-孵化园周边,金沙-优品道周边,生鲜电商化，电商移动化是我们发展的方向： 2010年我国流通领域农产品的价值总额为2.24万亿，网络交易额尚不到1%，仍是一片蓝海。（数据来源：商务部） 2014年中国移动购物用户规模突破3亿，增长速度超过35%，高于PC购物用户25%的增长速度。移动

13、购物的交易规模接近10万亿，增长率达到270%。2015年移动购物在整个网上零售中所占的比例将达40%。（数据来源：艾瑞网） 减少中间环节，最大限度让产-消两端得实惠的订单农业（C2B或CSA）模式是未来农产品供应模式的发展趋势。 建议二：第一阶段以直供渠道、生鲜电商为主，第二阶段进行（直营、联营和加盟）门店拓点，抢占端社区和城市CBD,未来态势 成都人的移动生鲜助手 智慧电商+直通社区,发展模式 以社交图谱进行020商业 参与+分享 消费,未来，用户感受到的将是一个更加“懂他”的智能平台， 而麦味生鲜也将开启更加智慧、扁平的生鲜电商布局。,目标市场：中高端社区+CBD+会员直供,中高端社区：

14、 一个中型成熟社区大约5000-7000户左右（入住率80%），每户生鲜月平均消费在2000-4000元/月，通过地推形式转化率控制在3%左右，生鲜毛利35%，那么一个社区月均生鲜消费在30万-84万/月左右，月平均毛利在10.5万-29.4万/月左右； 中高端社区居住人群大多为“忙人+懒人”，同时对于生活品质、食材健康关注度高，主妇家庭、孕妇家庭和老年人都是重点突破对象； 通过生态社交（麦味旅游、俱乐部、厨房社交和家居改善）可有效实现用户的多重价值开发，提升用户黏度和麦味农产品的拉新能力。建议三：通过地推方式，突破中高端社区是麦味的第一战略点,城市CBD： 城市办公族对生鲜消费的拉动主要体现

15、在低客单价，高频段购买和组团消费三大特征上。主要消费以水果和干果为主。本来生活网推“褚橙”、三只松鼠推干果系列、凯德推营养早餐都把目标集中在了CBD办公族； 水果和干果属于生鲜品类中标准化程度较高，耐存储、毛利较高的产品，通过免费试吃、送餐合作方式，可有效解决 建议三：通过地推试吃+电商网推方式，突破区域内CBD白领族,会员直供：俱乐部个人会员+企业会员 改变传统的B2C以产定销策略，建立“麦味有机生活社区”拉新个人会员（主妇家庭、健康达人），建立企业（餐饮、商协会）直供和团购渠道,推出“C2B”预购模式； 麦味俱乐部主要针对30000个潜在主妇家庭，建立以生鲜产品销售为盈利手段，农场体验、厨

16、房社交、农夫集市和家居改善等社交服务为营销手段，以“回归”为主题，以“健康地吃，吃得健康”为话题的成都第一健康餐桌俱乐部。 建议四：第一阶段蓄客期，以拉新用户基础为目标，第二阶段增长期，以提升用户黏度，把用户变为客户，把低频度消费变为周期性消费为目标。,3.1.2 目标客户：,中高端社区,CBD,直供、团购,主妇家庭,母婴家庭,老人家庭,白领人群,餐饮机构,员工食堂,企业团购,生鲜消费,社交体验,麦味电商,话题,网推,麦味直供,直供,团购,线上社交,分享,参与,生态游,线下社交,厨房社交,农夫集市,用户基数,增值服务,用户黏度,用户数据丰富,供应数据科学,客户端价值链,3.2 战略定位,3.2 .1整体战略：,以构建标准化供应链为出发点，降低损耗大、物流成本高和供应不稳定三大难题： 麦味农产品事业部依托为省休闲农业协会为资源整合平台，通过向下辖600家涉农企业和农场提供全程解决方案（管理、财务、法务、