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1、,Revised 2002年5月31日 (v2.0) 华英烟草/毕马威管理咨询保密资料,华英烟草有限公司 价值驱动企业组织结构改革 服务建议书,Page 1,本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中资料的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 Copyright 2002 毕马威管理咨询公司版权所有。,Page
2、2,内容简介,毕马威管理咨询有限公司(以下简称“毕马威”）非常荣幸向华英烟草有限公司（以下简称“华英烟草”）提交此“价值驱动企业组织结构改革服务建议书”。 毕马威是全球最著名的管理咨询公司之一，源于具有130多年历史的KPMG LLP。毕马威在国内外为众多行业领先的企业提供了从企业战略规划，到业务流程改进，直至系统实施的全面管理咨询服务。 在华英烟草项目中，毕马威专家将协助华英最高管理层，参考国际行业较佳管理模式、改革需要考虑、和华英的具体情况，帮助华英烟草确认较有效的组织架构，并落实到具体的企业运作中去。 本项目将历时2周，项目咨询费为人民币160,000元（不含税和差旅杂费)。,Page
3、3,目录,毕马威管理咨询公司的介绍 4 项目工作思路 14 项目工作目标与范围 28 项目工作计划和组织结构 32 项目费用、时间和人员投入 37 专业人员简历 40,Page 4,1.毕马威管理咨询公司的介绍,Page 5,关于毕马威管理咨询,毕马威管理咨询公司在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。 毕马威管理咨询公司的总部设在美国弗吉尼亚州的McLean。毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP 独立出来，并于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN)。 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%。 毕马威管理咨询公司的咨询顾问都拥有
4、丰富的行业经验 (平均13.5年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。 将丰富的行业经验和最先进的科学技术融会贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。,Page 6,我们的业务以每年两位数递增，2001年收入接近30亿美金,全球咨询顾问数目,7,144,8,373,9,894,10,200,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,12,000,FY98,FY99,FY00,FY01,收入,我们的咨询团队 平均14年相关经验 大部分
5、由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成 拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训 拥有世界一流的知识库 咨询人员也是公司的所有者,Page 7,我们拥有2500名客户，许多为各行业的佼佼者,Page 8,客户薄板,我们在中国的部份客户,Page 9,消费品 工业制造 汽车 能源和化工 公用事业 运输,金融证券,公共事业,消费品/工业制造,卫生保健,通信和媒体,通信 媒体,医院 生命科学,政府 地方/省市行政机构 教育,电子 软件,银行/投资 房地产 保险,我们服务的领域,高科技,Page 10,客户关系管理,供应链管理,系统架构服务,企业战略和流程改进,业务
6、外包服务,企业解决方案,移动和无线技术服务,系统集成服务,客户关系管理战略 销售/渠道管理 营销/客户智能 服务/呼叫中心 票据 & 客户服务 客户信息门户 客户保密,供应链战略 战略采购 高级排程 贸易伙伴集成 物流管理 协同商务 B2B 解决方案 合作伙伴信息门户,企业架构和IT战略 基础架构设计 数据架构管理 应用系统架构管理 质量管理和测试服务 Configure-to-fit 解决方案 程序管理 知识管理,企业发展和运作战略 企业组织及绩效优化 企业品牌定位和建设 电子政务战略 业务流程改进 合并和收购管理,企业外包服务战略 企业外包服务,移动和无线技术服务战略 移动和无线技术集成,
7、系统架构战略和评估 系统基础设施设计和建设方案 系统基础设施和系统应用安全性管理 消息传输的标准化 系统架构服务管理, NOC & HOC,ERP-例如：SAP，Oracle等 共享服务 变革管理 财务管理战略 财务系统集成 财务流程改进 实时关账/CFO门户网站 绩效考核 人力资源管理战略 人力资源系统集成 人力资源管理流程改进 技能培训 企业信息平台,我们提供端到端的整体解决方案,Page 11,我们拥有领先的方法论与知识库,Traction集成了一组涵盖解决方案设计、组织结构变更及过程管理工具和流程，用以帮助项目小组提交世界级的解决方案。 Rapid-Return-On-Investme
8、nt 拥有强大丰富的参考资料和指南，有助于提高ERP实施效率，为项目实施小组提供了贯穿整个项目的有力帮助。 Expert Project Office管理方法有领先的如Pro-Office和ePMO等工具的支持，结合Microsoft 产品使之能通过互连网帮助管理项目。 KWorld 是毕马威全球知识管理系统，用以全面帮助和发展我们的咨询顾问，最终为客户提供更高质量的服务。,毕马威开发了行业领先的方法论和工具服务于我们的客户。 各个工具之间相互联接引用，有效恰当的使用起到了互补与增强的作用。 毕马威的方法论为客户提供了广阔的知识库和参考基础。在这些方法论一直向我们客户开放的同时，我们也鼓励我们
9、的咨询顾问按照行业和客户独特的需求挑选最合适的素材。 一旦咨询顾问确认在项目中使用知识库中的素材可获益，他们会向客户提出，并适当的加以培训以备客户未来之需。,战略咨询解决方案,CRM解决方案： 呼叫中心, 销售, 服务等,企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据,IT基础架构解决方案,Page 12,00101 00 001110 0 011 01100 0010 110 001,毕马威管理咨询的全球战略伙伴,Page 13,人力资源服务,业务运作流程,技术支持,组织结构,人力资源战略,IT 战略,公司发展远景规划,我们端到端的人力资源管理咨询服务方案,核心服务 战略服务 人力资源远景规划
10、组织结构重组 工作队伍转变 绩效管理 流程提高服务 人力资源效率调研 人力资源服务提供模式设计 流程从新设计 呼叫中心设计 技术支持手段提高服务 服务商评估和选择 用户自我服务 Internet/Intranet/WWW 实施支持,关键解决方案 人力资源共享服务 人力资源转变 运营效率 人员成就 eWorkforce 解决方案 软件实施 SAP HR PEOPLESOFT,Page 14,毕马威管理咨询人力资源管理服务的案例,Page 15,毕马威管理咨询人力资源管理服务的案例（续）,Page 16,2.项目工作思路,Page 17,现代企业的管理与计划应能有效把企业的战略目标具体化，反映和融
11、入到其核心流程、组织结构、及其运作中,Page 18,传统组织结构,流程化组织,客 户,事实上，高度流程化的业务管理模式帮助企业减少非增值或低增值工作，提高营运效率，建立面对客户的文化,Page 19,以流程为主导的组织结构具有许多管理优势 运营组织结构的设计取决于各主要流程、对各流程指定流程拥有者，取消了传统的条块分割的管理体制。 优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容,在华英原有的改革思考基础上，我们可以帮助华英管理层考虑其架构如何能更有效地支持以流程为主导的管理模式,Page 20,总经理,产品研发,客户服务,配送,库存,市场营
12、销,销售,采购,生产,产业营销,研究与开发,销售,采购,生产,库存与配送,财务,人力资源,信息系统与支持,财务管理与决策支持,人力资源管理,信息技术支持,客户服务,组织结构的设计应直接促成针对高效、优化的核心流程的管理责任制,示意,Page 21,确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助销售改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,分销渠道/运营支持单位,营销管理,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制定企业整体营销策略 获取和分配资源 协调各品种产品，渠道和运营职能单位之间的
13、活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施,完成各品类产品的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制 运营成本,通过明确核心流程管理责任制，同时配以现代化的绩效考核制度，华英可以更有效地释放或创造企业价值,Page 22,我们将参考核心流程，对相应的管理层组织结构和岗位职责的重新定义和调整作出确认和推荐,分析框架/工具,主要的成果,主要的活动,华英烟草的业务管理结构 核心业务部门的组织结构的调整建议 与业务流程相对应的岗
14、位的岗位职责的明确,现有部门管理职能和业务的分析 根据业务发展与管理的目标，建议业务部门的组织结构的调整方案， 现有部门岗位中中层以上的管理人员的岗位职责的分析 根据新的核心业务流程，建议相对应的岗位设置的调整方案，建议业务部门的组织结构的调整 明确各岗位的岗位职责 将具体的绩效考核指标具体分解到各个岗位,岗位职责,资历,指标,指标,改进的核心业务流程,业务部门组织的调整建议,改进的岗位职责与绩效指标界定,Page 23,衡量为企业创造价值的因素,通过对业务绩效平衡表的运用，我们建议在同华英烟草企业策略相联系的四个关键绩效指标方面进行考察，界定/评估以帮助部门以至个人建立相应的业务发展规划及目
15、标。,华英烟草企业发展方向是什么？,为了完成战略，我们必须做好哪些工作？,将如何达到目标？,如何衡量及评估工作的成效?,Vision 远 景,Strategy 策 略,财务方面,客户 方面,业务流程 方面,组织 建设方面,Key Performance Indicators 关 键 绩 效 指 标,Critical Success Factors 关 键 成 功 因 素,最后，我们可以对下一步的改革工作提出一些初步建议，以使新的组织结构与企业战略目标达到更紧密协调,Page 24,3.项目工作目标与范围,Page 25,本“价值驱动企业组织结构改革项目”的目标在于通过参考世界水平的最佳管理实践
16、，设计和优化华英烟草山东华英烟草有限公司组织管理架构，建议相应的绩效评估体系，以实现管理水平和业务效率的提高。 项目将考虑华英整体战略以及核心业务流程责任制的建设，评估对组织建设的要求，建议适当的组织结构调整、建立有效的绩效评估标准。 通过本项目，我们将协助华英烟草： 了解国内外的最佳管理实践，确认适合自身的组织结构的改革方向。 评估对组织架构调整的初步想法，对管理层组织结构调整作出具体建议。 项目组织结构改革的工作范围将以管理层（经理级和主管级）为主。 工作一般不包括基层岗位改革。,项目工作目标和范围,Page 26,项目的整体工作思路,关于对以后进一步改革的建议,Page 27,工作阶段及提交成果,了解企业目标，策
