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1、Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,战略管理,中山大学岭南学院 张建琦 教 授 博士生导师 Email： Tel: 13826229736,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,第一讲 战略之道,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,一、战略之道,夫 未 战 而 庙 算* 胜 者， 得 算 多 也*； 未 战 而 庙 算 不 胜 者， 得 算 少 也。 多 算 胜， 少 算 不 胜， 而 况 于 无 算 乎*！ 吾 以 此 观 之， 胜 负 见 矣。
2、 庙 算 ：出 师 打 仗 乃 大 事， 须 于 庙 堂 举 行 仪 式， 协 商 讨 论， 以 测 算 战 争 胜 负。 得 算 多 ：有 利 条 件 多。 多 算 胜， 少 算 不 胜， 而 况 于 无 算 乎 ： 有 利 条 件 多 则 胜， 有 利 条 件 少 则 败， 况 毫 无 有 利 条 件 。 胜 兵 先 胜 而 后 求 战， 败 兵 先 战 而 后 求 胜。 善 用 兵 者， 修 道 而 保 法， 故 能 为 胜 败 之 政 。 修 明 德 政， 坚 守 法 制， 即 可 掌 握 胜 败 之 主 动 权。 孙子兵法始计篇,Strategic Management By Pro
3、f. Jianqi ZHANG,一、战略之道,孙子曰：兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制（组织编制）、官道（职责）、主用（后勤）也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。 故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 孙子兵法始计篇,Strategic Management By P
4、rof. Jianqi ZHANG,一、战略之道,君子惠民不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。 -孔子论语 为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。 居高声自远，非是借秋风。 虞世南蝉,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,Ikea的商业模式,物美价廉,优质服务,外包,供应链,技术，设备,郊区仓库,大批量生产,排他性合同,拆散卖的配件,大规模仓储,运输,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,问题: Ikea的战略理念是什么? “顾客是供应商，供应商是顾客。” 丰田的价值
5、观：小气与扩大。 泰罗的价值观：科学化动作，工具。 林肯选人的价值观。 领导者的产品使员工的行为。基辛格案例。 战略是被组织成员分享的世界观。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,上善若水。居众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。 -老子道德经 居众人之所恶，故几於道-它处在众人所厌恶又卑下的地方，这就是它最接近道的作为了。 居善地-它无论居住在什麽地方，都能随处而安，真静自守。专注。,IKEA 案例分析,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例
6、分析,心善渊-它的善德，渊深得很，几乎难以测量。因为它能够沉静，又能和合万物之用。 与善仁-水施予万物，皆出自於仁爱之心，就是它的仁慈。 言善信-水本无言，但无言之言才是真言。 更是信言，如朔望的潮水，皆能适时而去来 这就是水的信用。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,动善时-在举动方面，很合乎自然的，如水流到圆的地方，它就成为圆形，流到方的地方，它就成为方形，氤瘟的时候，就会下雨；晴天的时候，它就升华；人如果能够像水一样，不违背天时行事，不妄做，不妄为，不妄言，这才是学习水的善德。,Strategic Managemen
7、t By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,政善治-水的滋润万物，就好比处理政治一样，遇热就升成雨露，多余就流入江河，如此此消彼长，生生不息的现象，不就是水善於处理政治的表现吗？ 事善能-水在行事方面，又能尽其所长，如行舟渡筏，滋润万物，无不是水的善能。 问题10: 根据在美国的教训，Ikea需要在中国注意什么？,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,恪守 核心价值观 核心目标,改变 文化和运营方式 具体目标和策略,“与”的威力,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,恪守 对
8、创意的执著 对细节的迷惑 对嘲讽的憎恶 迪斯尼神话 给成百上千万人 带来幸福,改变 20世纪20年代末：卡通片 30年代：大型动画故事片 50年代：电视、米老鼠俱乐部 60年代：主题公园 80年代：国际化 90年代：游轮,“与”的威力,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI-理念创新模型,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,.Hamel的BCI-理念创新模型（内部）,Gary Hamel是伦敦商学院教授，当代战略管理学大师。他提出了许多富有见地的战略管理概念，并积极从事战略管理的实践。 核心
9、竞争力。 战略意图。 竞争大未来 领导变革,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型的基本思想,Gary Hamel认为，为了避免企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新； 创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation); 经营理念的创新可以为企业开辟全新的天地，会使人产生茅塞顿开之感。 啤酒博物馆，拉斯韦加斯，阳江十八子。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,商业理念创新模型的框架,四个基本要素 (Four
10、Major Components) 核心战略 Core Strategy 战略性资源 Strategic Resources 客户联系 Customer Interface： 价值网络 Value Network： 三个联结桥梁 (Three “Bridges” ) 核心战略 活动结构 战略性资源 核心战略 客户利益客户联系 战略性资源 企业边界 价值网络,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型的框架,四个支撑要素 (Underpinning Factors ) 效率 Efficiency 独特性 Uniqueness 匹配 Fit 利
11、润驱动器 Profit Boosters,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型示意图,顾客利益,活动结构,公司边界,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之一：核心战略,企业选择如何开展竞争的精髓 使命：战略的总体目标 产品/市场范围：企业在哪里与别人竞争，在哪里不与别人竞争。即企业的客户是谁，企业市场的地理位置在哪里，提供哪些产品？ 差异化的基础：企业如何开展竞争，特别是如何与竞争对手进行差异化的竞争,Strategic Manage
12、ment By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之二：战略性资源,独特的、企业专有的资源，是竞争优势的来源 核心竞争力：企业所知道的东西。 战略性资产：企业所拥有的东西。 核心 流 程：企业真正做的事情。 流程也是资源！有责任而无流程，责任就成为空谈。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,联结桥（1）：活动结构,活动结构(Configuration of Activities)：如何将竞争力、资产和组织流程联系起来，以支持某一特定的战略。,活动结构,制度、组织结构,Strategic Management By Prof. Jia
13、nqi ZHANG,基本要素之三：客户联系,生产者如何达到消费者 如何接近客户，使用怎样的渠道，提供什么样的客户服务水平？ 可以从客户那里得到哪些信息？ 如何处理企业与客户之间的互动关系？ 如何定价？,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,客户利益 (Customer Benefits):实际满足和提供给客户的一组特定的利益和价值，由此支持和实现一定的战略。,联结桥（2）：客户利益,客户利益,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之四：价值网络,环绕于企业周围的群体，它们能够补充企业的资源不
14、足，或者放大使用企业的资源。 供应商：在价值链中位于生产者上游的组织。 合作伙伴：他们为企业提供关键性的补充资源 战略联盟: 竞争者之间的合作，双方都愿意放弃“零和”竞争，在产业变革中共享收益，共担风险。 利益相关者。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,企业边界(Company Boundaries):企业做什么？企业把哪些外包给价值网络中其它成员完成？确定边界以从价值网络获得资源。,联结桥（3）：企业边界,公司边界,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,支撑要素：潜在的财富从何而来？,支撑要素
15、：企业赚取超额利润的决定性因素 效率：商业模式要想正常运转，客户在产品或服务上所获得的价值必须超过其生产成本。 独特性：战略的趋同化、同质化会减少持续性赚取超额利润的机会。独特性必须与客户获得价值紧密相连。 匹配：所有的商业理念与活动要互相强化，内在一致。 利润驱动器：帮助企业创造准垄断地位的有力武器。 增加收益 排除竞争对手 战略性受益 战略柔性,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI 模型全景,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器,增加收益 排除竞争对手 战略性受益 战略柔性,企业边界,顾客利益,活动结构,Strategic Ma
16、nagement By Prof. Jianqi ZHANG,BCI 模型 小结,为了避免企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新； 创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation); 现代竞争的重点和战略分析的单元是商业理念，而不是产品； 持续竞争优势来源于新的、不同的商业理念。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,4. Baron的市场-非市场环境模型,Baron是斯坦福大学的教授，战略管理学家。 20世纪60年代以后企业面临的竞争环境越来越激烈，而且还碰到了一系列前所未有的问题，如： 自然环境问题 企业伦理问题 企业社会责任问题 对这些问题的关注，导致了市场-非市场环境模型的诞生。,Strategic Management By Prof.
