战略概念思考与方法概论

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1、战略概念、思考与方法,战略概论,1,战略思考方法,2,战略概论,起源,战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术 2000多年前春秋战国，孙子兵法、孙膑兵法等已有阐述 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、 “谋略”，均指指挥军队的艺术和科学,战略概论：基本概念（）,安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对

2、员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献” 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划” 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”,解释,定义,战略概论：基本概念（）,管理流程,战略概论：基本概念（）,公司战略,业务战略,职能战略 （R&D、制造、市场营销、 财务、人力资源等）,多元化公司,责任在公司层次 的管理者,责任在业务层次 的总经理,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,方向性、 全面性、协同性,竞争地位的提高，竞争能力的增强,战略分类,战略概论

3、：基本概念（）,分析工具,战略概论：基本概念（）,相对市场份额,行业增长,高,低,高,低,明星,现金牛,问号,瘦狗,战略概论：基本概念（）,战略概论,基本概念,公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领,公司战略所涉及的问题是： 一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域 采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合业绩 寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争优势 确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向具有吸引力的业务单元,公司战略：基本概念（）,公司总部对子公司的控制方式 是

4、否合适？,公司的业务组合 逻辑是什么？,业务多元化的 性质和程度如何？,公司战略：基本概念（）,公司总部,业务单元,分支机构,职能部室,公司战略：基本概念（）,为什么做？给谁做？（使命） 哪些做？哪些不做？（行业战略） 在哪里做？（地域战略） 做多大？做多快？（财务战略） 用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略） 用什么人来做？（人力资源战略） ,战略决策,公司战略核心,公司战略：战略决策,多元化的公司：创造价值还是减损价值 公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管理不好，就会减损价值,公司战略：多元化战略（1）,行业战略,作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是： 公司应该涉

5、及什么样的行业 公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是相对比较窄，只涉及少数几个行业 行业选择的风险 行业选择的标准、原则,公司战略：多元化战略（2）,多元化战略,两类多元化战略：同心多元化与离心多元化 同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和 离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋不放在一个篮子里,公司战略：多元化战略（3）,协同效应,协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司总部应该称为协同效应的组织者。 通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞争优势。,销售渠道,统一的

6、品牌,共享技巧、能力,仓储运输,管理,采购,公司战略：多元化战略（4）,相关多 元化,纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化 后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入物质中（原料、设备） 前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出物质中（销售、运输、售后服务） 横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中,公司战略：多元化战略（5.1）,公司战略：多元化战略（5.2）,战略概论,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化,职能战略,战略概论,业务单元战略

7、又称为竞争战略 业务单元战略的核心是 在选定的行业或市场中如何形成竞争优势 竞争优势是否具有持续性,介 绍,业务单元竞争战略,对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的变化做出积极反应 制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势 建立有竞争力价值的公司能力 协调和统一职能部门的战略行动,主要内容,业务单元竞争战略,成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞争优势） 追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、性能、服务、款式、领先技术、超值服务 集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小客户群而赢得竞争优势,三种常见的竞争战略,业务单元竞争战略,相似的运营活动能比竞争对手做得更好

8、,运营效益,运营活动或实施方式有别于竞争对手 基于产品或服务的定位 基于需求的定位 基于接触途径的定位,战略定位,战略取舍,没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定 略的必要,战略配称,是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机地组合起来,业务单元竞争战略：关注与思考,竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。,业务单元竞争战略：关注与思考,战略概论,公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？ 战略的执行者就是战略的制定者？ 战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合,规划出来的战略 （或预谋战略）,针对变化环境的 适应性反应,

9、实际战略,战略管理中应注意的几个问题,战略管理是一个过程，而不是一个事件 战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件,制定战略 展望和 业务使命,设置 目标 体系,制定战略 完成目标,执行和实施 制定的战略,业绩评估， 监测新的发 展态势，实 施调整措施,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,战略管理中应注意的几个问题,战略概论,1,战略思考方法,2,战略思考10步法,描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 客户群细分及价值链分析 自我能力分析及目标的时段性 定位、战略规划及战略管理 与战略定位相吻合的其他战略及资源配

10、置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中不断反思、调整,总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。,第一步 描述远景及企业使命,第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）,哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分 析 环 境 影 响 的 P E S T,政治的/法律的 垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；,经济的 经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支

11、配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的 人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的 政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,市场环境分析,第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）,第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7）,潜在竞争者的进入,供应商讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,五种力量对比,第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7）,现有企业的竞争,潜在进入者的

12、进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,集中度 多元化 转换成本 组织 政府,规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 政府政策,市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化,相对价格 转换成本 利润,顾客讨价还价的能力,差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本,五种力量考虑的主要因素,参考资料：五种力量考虑的主要因素,企业竞争压力图,第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7）,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,外部因素评价矩阵,第二步 市场环境及竞争结构

13、分析（6/7）,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,UST公司的外部因素评价矩阵示例：,第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）,竞争对手分析的关键问题： 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）,参考资料 竞争对手信息的主要类别和

14、类型,竞争态势矩阵（CPM）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要） 产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定

15、单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络 在零售商货架上充足的空间 拥有自己的分销渠道和网络 分销成本低 响应速度快,公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护,技能相关,劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,参考资料：竞争成功的关键因素,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),竞争对手情报系统完成以下基本任务：

16、提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员 工程人员 分销渠道 供应商 广告机构 从竞争对手处雇佣的人员 专业会议 商会 市场调查公司 证券分析家 其它,来源：,文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它,参考资料：竞争对手情报系统,CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,企业基