战略性人力资源体系管理咨询诊断报告2

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1、战略性人力资源体系管理咨询 诊断报告,目 录,一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排,项目诊断工作的进程,项目启动会 资料搜集 资料分析 访谈、参观 内部讨论 问卷设计 问卷发放 问卷回收 问卷分析 报告撰写 报告定稿 诊断报告汇报,访谈阶段,分析阶段,撰写阶段,问卷调查：发放约270份，最终回收有效问卷240份,管理诊断报告,高层：26人次； 部门中层及关键岗位员工：77人次； 共计：103人次,5-15,工作内容,第一周,第二周,5-19,第三周,5-26,6-2,6-5,6-

2、16,6-12,5-29,5-22,6-9,第四周,第五周,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结,总部全体人员以及项目公司中层以上管理人员管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分析 行业资料收集与分析,对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了单独访谈,诊断工作方法,在第一阶段，正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈，访谈量达103人次，对公司现状有了较为全面的了解,项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约270份，回收有效问卷240份,调查问卷主要分八类：个人

3、信息、综合判断、战略明晰、组织结构、部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理人员调查问题等,诊断过程中，正略钧策项目组先后收集的资料共计八类，涵盖了管理的各个层面，为全面准确把握问题奠定了基础,中管网通用业频道 http:/,目 录,一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资源管理诊断 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排,评价度,存在的主要问题,管控体系,资源管理力度弱化及缺失 信息平台中心建设待完善 管理标准化工作进程缓慢 部分权限职责未实现 存在权限划分不明确 权限划分不合理,组织架构,职能设置不当 模块划

4、分不合理 协同效果不好 组织规范性不足,正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下,薪酬体系,绩效管理,缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市场水平 薪酬结构不够合理，浮动部分基本丧失了激励功能 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制 现行的薪酬制度及其相关制度的执行不力,绩效考核指标设置不合理 绩效管理过程中缺少沟通和反馈 绩效考核结果没有很好地应用 项目公司考核存在“人情分” 各项目公司内部考核体系不统一,正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下（续）,评价度,

5、存在的主要问题,培训及员工发展,培训工作的定位没有结合企业经营及员工发展的目标 培训体系存在结构性不足 培训工作的开展不利 员工职业发展职能缺失,正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下（续）,评价度,存在的主要问题,营销体系,营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化 项目营销组织体系需要进一步规范、统一 项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确 绩效管理指标设计还需要进一步优化 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强 现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求,一、阳光100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光100管理诊断结论综述 三、阳光100人力资

6、源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排,目 录,根据前期访谈、研究、问卷等方面的信息归集，正略钧策项目组对阳光100的管控体系诊断，从两个大的方面进行梳理,2,1,集团管控总体工作开展审视 重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行管理扫描,集团总部与项目公司权限划分分析 对现阶段权限划分管理纲要，进行问题分析，明确突出问题,阳光100经过十几年的发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集团化的经营思路、确定管理

7、重点，是未来几年需要不断探索的重要工作之一,企业文化,制度规范,资源管理,战略管理,设计、采购、预审、人力资源、财务等重要资源的集团业务管理,各项制度规范的建立、完善,统一品牌化经营、管理模式的输出,企业发展思路的统一、价值观的输出,基于对集团现状的理解以及发展的需要，作为集团总部，现阶段需要在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展,战略管理中心,资源管理中心,制度管理中心,管理支持中心,财务监控中心,集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整,设计、营销、采购等业务管理 高层人力资源开发与管理 资金管理 公共关系管理 品牌管理,资金计划管理 预算控制 财务分析

8、 经营目标考核 审计监察,管理制度、规范的制定 经验汇总、管理标准化工作开展与监督 管理创新工作开展与监督,信息平台搭建，信息系统管理 经营工作支持，打造总部服务平台,从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足,管控体系实施 存在的问题,问题1、资源管理力度存在弱化及缺失 公司在采购、预审、营销等方面加强管理力度，并收到很好成效，但在人力资源、工程管理等方面存在空白。,问题2、信息平台建设待完善 集团运行了多套信息化管理工具，但整体效果并不理想，整体工作效率提升并不明显。,问题3、管理标准化工作进程缓慢 集团化的发展需要形成相对通用的管理模板，这方面工作的开展，不能满足日益增长的管

9、理需要。,问题1：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控的力度不足,股东价值,10% 战略性工作,30% 管控性工作,60% 事务性工作,具体的比例数值为示意,目前现状,实现人力资本管理 缺少人力资源规划 没有中长期的整体工作思路,提供有效的人力资源服务 没有清晰的管控思路 人才库建立，但效果一般 人员任免、调配工作开展被动,进行人力资源行政事务 集团总部薪酬、福利发放 总部人事招聘 .,与通常意义上的集团总部人力资源管理相比，阳光100还需要进行整体工作中心和重心的调整,股东价值,10% 战略性工作,30% 管控性工作,60% 事务性工作,具体的比例数值为示意

10、,目前现状,发展目标,30% 事务性工作,40% 管控性工作,30% 战略性工作,实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展 “知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估,提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务,进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 .,其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白,产生的负面影响,总部产品标准部职责定义不清晰，部门设置标准不明确，对项目公司工程部的技术指导和业务管理不及时，可能造成项目工期的延误；,采购部,设计部,人力资源部,产品标准部,预算管理部,总经理,采购部,设计部,人力资源部,工程部,预

11、审部,集 团 总 部,项 目 公 司,负责产品营 造和精装标 准的制定， 但由于人员 配置不齐对 项目工程质 量和进度的 管理并不到 位。,产品营造标 准的实施和 执行部门， 但对项目工 程质量和进 度的控制目 前依靠自我 管理。,其他管理职能的缺失和弱化-审计管理、资金管理、商业管理等,审计工作没有得到有效开展，存在管理隐患,随着企业规模的扩大，如何有效监控各成员单位的业务和管理是总部的一个重要职能，集团总部现阶段在人力配备、工作开展上并未给予足够重视，在离任审计、专项审计等工作开展上有待加强。,1,资金管理职能需逐渐增强，满足发展和管控需要,经营合作模式的逐步清晰，对资金管理的需求日益迫切

12、，如何更好的统筹集团的资金安排、合理调配,关系到集团稳定发展。资金对房地产企业的重要程度，需要明确地在部门职能层面得到落实。,2,商业管理定位不清晰，导致工作开展方向不明,集团商业管理与项目公司的接口不明显，这条线上的管控范围、力度、方式、方法都不清晰，集团总部需要在这方面尽快确定发展方向，以明确这一职能模块的工作开展方式。,3,问题2：信息平台建设有待完善，集团实施的信息化系统没有完全实现信息共享，系统间彼此分立,数据未能有效整合,没有提供统一的开放窗口实现跨系统的数据访问。随着各个职能序列信息化系统的增多，这一问题将日益尖锐,信息相关部门,信息内容,系统名称,金蝶财务信息系统K3,客户关系

13、管理系统CRM,运行支持系统P3,供应链管理系统SCM,客户资料信息,会计、成本信息,采购计划、合同申请、供应商后期维护,计划管理部,客户服务部,财务部,采购部,项目成本、进度、资金信息,横 向 信 息 流 动 顺 畅,纵 向 交 流 不 畅,同时，在总部某些部门存在的“缺少服务理念的宣传教育+人员专业水平欠缺”，更对信息平台的建设产生不利影响,沟通 是否有统一的理念？ 企业文化是否能在一定程度缓解条块化分割的问题？ 组织、个人协调成本如何？,人员 人员的专业性是否达到要求？ 人员是否深入了解企业业务？ 人员对各系统的工作是否熟悉？,资金 资金投入上是否支持？,信息平台搭建的必备条件,系统 信

14、息系统是否科学、可行？ 运行调试是否合理？ 各系统接口能否得到有效处理？,虽然集团公司已经使用了SCM供应链管理系统、K3财务管理系统、客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具，但总部并没有发挥信息平台的作用，系统内信息化手段的实施没有带来集团总体效率的提升,由于各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息的格式和统计要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作,示 例,总部财务部,计划管理部,营销中心,项目公司,目前阳光100的K3、P3、SCM和CRM系统彼此数据格式、标准 互不兼容，例如对项目公司销售回款的统计，总部计划管 理部、财务部和营销中心的要求不尽相同，项目

15、公司要把 数据处理三遍才能满足总部的要求。降低了项目公司的工 作效率和资源有效使用率。,需求1,需求2,需求3,问题3：管理标准化进程缓慢，重点表现为集团总部部门之间、项目公司之间管理水平、工作力度的不平衡,集团总部,营 销,项目公司,项目公司1,项目公司2,人 事,采 购,工 程,项目公司3,项目公司4,项目公司5,管理现状分析,1、从总部职能来看，各条线工作开展力度并不均衡，有部分模块很弱； 2、从项目公司来看，缺少统一规范的管理模板，管理水平、管理特点差距较大。,管控力度现状示意,公司发展需求分析,1、集团化经营要求集团总部定位清晰，起到统筹安排、监督、服务等若干职能； 2、跨区域发展需

16、要在同一品牌、统一产品的基础上，有自己的管理特征，做到管理输出。,分析：总部各职能工作的开展力度不均衡，项目公司之间管理水平有差距是会在未来几年内持续困扰集团发展的问题。“补弱项、平衡发展”应当做为一个重要的管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯。,通过对阳光100集团总部及项目公司的初步了解，正略钧策认为管理标准化进程缓慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项目公司配合不积极,部门条块化分割,1、各部门缺少沟通，缺少对其他系统工作的了解； 2、集团在整体管理工作上思路清晰，但具体的管理没有跟上，各系统各自为战。,项目公司工作配合缺少管理,1、集团对项目公司缺少明确的管理要求； 2、各项目公司横向沟通，总部与项目公司纵向沟通缺少制度规范（例如制度管理缺失）； 3、项目公司开展