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1、2002年11月29日 中国 北京,北京华融综合投资公司 发展战略项目报告第三分册 = 战略规划报告 =,机密,2002年11月29日,保密文件、版权所有,2,目录,一、报告摘要 二、华融战略规划 华融发展目标 华融战略方案 华融品牌战略 华融财务战略 华融人才战略 组织结构调整方案 华融战略实施行动计划建议 三、附录 中国国贸案例 集团财务公司基本要求 先进企业资金管理中心介绍 房地产企业组织结构举例,2002年11月29日,保密文件、版权所有,3,本报告的七大观点,一、基于华融的目前现状和未来发展机会，华融的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是华融目前的能
2、力和资源所在，在中国也有良好的发展前景，华融应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。 第二层面业务：金融街综合服务业。包括写字楼、公寓出租，宽带接入增值服务，经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部，开发会展业、广告业，创办金融街杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用华融在金融街区域的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。 第三层面的未来业务：有潜力的金融产业。可供考虑的业务包括财务公司、综合类券商和房地产投资信托。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，华融不可能在2005年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进
3、入。 华融的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。华融未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,4,本报告的七大观点,二、华融的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（2003 2005年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。 第二阶段（2006年2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。 第三
4、阶段（2008年2012年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,5,三、华融未来三年的战略目标为：,效益目标,成长目标,管理目标,年净资产收益率：10% 2005年实现销售收入：50亿元 2005年实现净利润：3.3亿元 2005年实现净资产：20亿元,确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的
5、综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备,本报告的七大观点,2002年11月29日,保密文件、版权所有,6,本报告的七大观点,四、为了达到战略目标和支持华融长远发展，华融在组织结构上必须考虑以下调整 明确金融街控股在华融系统中的定位：金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司。 华融的未来不仅有从事房地产开发业务的上市公司，也应有从事相关综合经营服务业务的上市企
6、业，以保证集团长期稳定的增长。 组织结构调整第一阶段 2003年：强化总部管理职能，解决“弱总部职能部门”的突出问题。具体举措：在华融成立董事会办公室，集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设，加强各职能部门的作用。 组织结构调整第二阶段 2005年：随着金融街综合服务业的初步形成和现有二级公司的项目接近尾声，应该考虑对组织结构有比较大的整合，初步建立事业部组织结构，支持多业务的均衡发展。 华融应该考虑以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,7,本报告的七大观点,五、华融的品牌战略 品
7、牌结构采用一个母公司品牌（“华融”）和一个子公司品牌（“金融街”）。 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。 品牌建设的目标为：在未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名。 为了达到以上目标，华融总部应该采取以下举措： 在华融总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 品牌建设应该在不同阶段有不同重点 品牌建设应该采用多种方法多种途径 投资品牌建设,2002年11月29日,保密文件、版权所有,8,本报告的七大观点,六、华融的财务战略 为了在2005年实现华融系统做大作强的目标，华融应该采取扩张性的财务战略。 伴随着扩张型财务战略，华融未来应该适
8、当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用和增发配股的依赖。 为了降低经营和财务风险，华融需要改善现有融资结构，统一下属公司资金调度，适当调整现有项目开发进度。 为了支持新的发展战略，华融应该加强财务部的作用。在加强对整个华融系统财务监控的基础上，赋予财务部系统资金调济中心的职能，并逐渐向华融系统资金管理中心和财务管理中心的方向迈进。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,9,本报告的七大观点,七、华融的人才战略 华融未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。华融应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。 华融人力资源管理
9、面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。 华融应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。 根据华融的实际情况和建立现代人力资源管理体制的需要，华融应该采用部分集中下的分散化管理，区别对待全资、控股和参股子公司，总部定位在人力资源战略层面，二级公司人力资源部则负责操作层面业务。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,10,目录,一、报告摘要 二、华融战略规划 华融发展目标 华融战略方案 华融品牌战略 华融财务战略
10、 华融人才战略 组织结构调整方案 华融战略实施行动计划建议 三、附录 中国国贸案例 集团财务公司基本要求 先进企业资金管理中心介绍 房地产企业组织结构举例,2002年11月29日,保密文件、版权所有,11,新华信用以下框架描述华融的发展战略,2002年11月29日,保密文件、版权所有,12,华融战略规划报告详细目录,华融发展目标 愿景 使命 价值观 三年战略目标 目标制定思路,华融战略方案 华融发展方向 未来业务组合 现有业务发展 进入新业务 业务调整方案 风险和对策,组织结构调整方案 组织结构设计 组织结构阶段调整计划,华融品牌战略 品牌结构 品牌定位 品牌目标 品牌举措,华融财务战略 财务
11、战略选择 资金来源 风险管理 财务举措,华融人才战略 人力资源现状 人力资源管理 人力资源举措,华融战略实施行动计划建议,2002年11月29日,保密文件、版权所有,13,华融的愿景,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。 愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。华融正处于从政府任务型向市场导向型企业定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是华融统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。 新华信对于华融愿景的建议：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团 这一愿景指明了华融
12、在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务 开发：功能街区开发+商业物业开发+住宅开发 经营：酒店+剧院+俱乐部+其他 服务：房地产服务+金融服务,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,14,华融的使命,使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。 新华信对于华融使命的建议：创造都市美好生活 这一使命指明了华融的客户对象是城市内工作、生活的人，市
13、场在都市区域，价值是在为这些人提供是他们能够舒适工作、愉快生活的产品（物业、服务、文化休闲等）中实现的，创造体现了华融要在这一领域成长为先导地位。,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,15,华融的价值观,价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。 价值观的最终提出应该由华融企业文化咨询项目来完成。 新华信对于华融价值观的建议：创新、高效、诚信、服务 创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新 高效：速度与质量的完美结合 诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真
14、实体现 （相互信任、精诚团结） 服务：从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服务理 念、服务精神、服务方法和服务价值的认同 企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为华融对内对外的行为准则。,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,16,华融的战略目标,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,新华信提出的华融战略目标是在对华融现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。 华融战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。 效益目标是根据华融现有
15、业务的计划收益情况进行测算修正后得出。 成长目标和管理目标是根据华融现状分析提出的华融在未来三年内应该加强的关键点。,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,17,华融的战略目标 效益目标（2005 年）,年净资产收益率：10% 2005年实现主营业务收入：50亿元 2005年实现净利润：3.3亿元 （按照股权折算为1.86亿元） 2005年实现净资产：20亿元,2002年11月29日,保密文件、版权所有,18,华融的战略目标 成长目标 （2005年）,确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名 一流媒体的正面曝光次数3年累计
16、8次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对华融公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道） 专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计15次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等） 在金融街地区举办国际影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）3年累计2次以上，全国影响的重大活动每年1次以上 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 市场导向性项目收入占总收入的25%。具体而言：金融街开发应实现10亿左右的市场导向型项目的主营业务收入，而另外10亿元左右的销售收入来自于政府导向型的西直门项目和德胜科技园项目；金融街控股力争实现5亿元左右的市场导向型项目（应在金融街地区以外或物业出租经营）的主营业务收入；其他项目公司的计划内主营业务收入和金融街控股的房地产开发收入应被视作政府导向型 市场导向性项目利润占净利润的25%（以上市场导向型项目销售收入占金融街开发销售收入的一半、
