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1、1,经营模式研究,（讲 解 稿）,2,今天我讲的是经营模式研究。也就是说当我们把营销问题提高到整个经营模式的角度思考时，我们会发现深度营销（我们称之为ARS战略）会把企业的营销模式提高了一个更高的境界。 今天我讲的经营模式研究主要是帮助大家思考如何有效地整合我们的资源，有组织地展开市场竞争。 我走过很多企业，发现中国的很多企业都没有完全成系统思考。昨天我还在福田汽车公司和他们一起交流。我和他们讲：“如果我们这个公司能够按照整体的要求，系统地整合我们的资源，在汽车行业中有组织地展开经营，尤其是在流通领域有组织地展开营销，我们这个公司将有可能超越任何竞争对手。”可是很多企业没有学会（这种方式）。9
2、5至98年我在华为公司当顾问，华为的董事长说：“包老师，你对华为的贡献我们不会忘记！”我说：“我对华为的贡献只有一个，就是给了你们一套系统思考的方法，给了你们一套如何管理的概念。”,3,永续经营的基本命题,4,1、永续经营的基本命题 任何企业都想解决一个问题即永续经营。大家都很清楚，实际上五百强的平均寿命只有40年，不到人类寿命的一半。而中国的百强企业平均寿命只有十年，尤其很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌，这种暴死的企业，这几年已经死了好几场了。包括我们的企业家。行话讲我们中国的企业家和螃蟹一样，一红就死。反而有一些企业不死不活可以维持很多年，应了中国的古话，药罐子活千年。所以永续经营是
3、我们现在很年轻的问题。 1-1、巴纳德的难题 组织存在有两种充分条件和三个必要条件。三个必要条件是确立起有效的目标深入的沟通达成共识。并为自己的共识或目标作贡献。现在我们讲的是两种充分条件：组织的有效性 组织的能率。,5,1-1、巴纳德的难题,组织存在的两种充分条件： 组织的有效性（Effectiveness） 如何有效确立组织的目标 组织的能率（Efficiency） 如何有效调动成员的积极性,6,企业要想活下去,从内在机理上讲必须满足这两个条件。 长期以来我们的理论一直是围绕两个条件展开，而这两个问题一直没有解决。 首先是组织的有效性。组织的有效性实际上是如何确立目标，如何与环发生关系去实
4、现目标。如果你的目标与你实现的结果不一致，我们就称为无效，如果目标与结果一致即是有效。 如何确立组织的目标呢？这是巴纳德提出的命题。如果不知道如何确定目标，就不知如何利用内部的资源。因此我经常讲：首先要知道你想干什么，你才能知道是否能干成。 比如有一天我走在路上，有一个小孩匆匆忙忙地走过来，问我这条路怎么走。我问他：“你要去哪里？”他说：“我也不知道！”我说：“那你就随便走吧。” 这个问题也发生在我的研究生中。他请我帮他找工作，我问：“你想找什么工作？”他说：“有个工作干就可以，干什么都行！”我说：“那随便找一个工作就行了。” 很多人都不知道他想干什么。,7,常言道：想成为什么样的人，就去做什
5、么样的事。 大部分企业不知道自己要成为、能够成为什么样的企业。没有确定的目标就无法和环境发生具体的关系。因此很多企业干了一圈后，就像华安集团一样，最早时搞三来一补；后来搞房地产；后来又搞证券；后来又来一个专家跟他说你最好搞大农业；后来有人建议搞药业，因为最后生物化学会发生根本性的影响；又有人建议搞工业。几年后出问题了。我说你这个企业什么都有，怎么个玩法？它说：“我们最近（那是95年的事）请了300名专家搞了个战略：以工业和农业为基础，以商贸为支柱，以房地产为龙头全面发展。”我说：“你整个是搞国民经济嘛。”它不知道自己将成为什么样的企业。几年后有些产业就出现问题了，要拆东墙补西墙。而且如果企业投
6、资出现了问题，拆东墙补西墙窟窿就会越来越多。华安集团没能有效确定目标，没有回答“我是谁，我应该成为什么人”，然后再按这个要求来看看自己能否实现。这是巴纳德提出的一个问题，这个问题给我们带来了一个难题，因为如何确定目标是非常困难的。,8,微电子行业的微笑曲线,R & D 生 产 流 通,9,电子行业的微笑曲线 这条曲线两头是高附加值的。像系统集成、零售。最低的部分是品牌机、主机板的生产。联想这样的大企业，很难确定自己想成为什么样的企业。它是从分销起家，按照这条微笑曲线价值链的话，联想是应该向零售业发展，然后再向系统集成发展，确立围绕顾客的系统解决方案，建立自己的组织。微处理器是因特尔主导，操作软
7、件是微软主导，在这里已经没有空间了。莫斯达公司进来后成立了咨询部，围绕系统解决顾客的问题，建立了一个系统集成部，提供全套解决问题的方案。联想不是这样做的，它分销后，就开始搞联想1加1品牌机。这里的利润空间是非常小的，即使实现了他确定的目标，这个企业也很难活下去。品牌机作完后联想继续往下走，走到主机板的生产。这里利润也是非常小的，除非其可以从主机板的生产走向微处理器和操作软件，但在中国目前的情况下这是不大可能的，因此联想的这种操作方式使其很难活下来，即使存活也生活得很困难。我们很多企业做得还没有联想好。,10,这个图告诉我们：一要有效确立目标，二要达到目标。为何我们不能有效确定目标呢？原因就在于
8、很多企业不能作到以下三点：穷尽各方案把握各方案的结果比较各方案的优劣。 1-2、西蒙的困惑 西蒙的困惑就是：我们面对未来如何有效确定目标？！这往往不是基于现实的，而是基于价值的。 我们在探讨永续经营的命题。我们在确定目标时作必须选择！是依靠事实来作选择还是依靠其价值来作选择？在大部分的情况下，尤其是关系到未来总体的决策时，目标选择都不是基于事实的。因为基于事实的决策有以上 三个条件，由于受到时间限制、知识限制、现实限制我们很难作到以上三点。打个比方来讲，我要成为什么样的人，其不可能基于事实来把握。就像我小时候一样，没有想到我能成为今天这样一个人。我不可能去论证某年某日我会上博士、后来留学、再后
9、来当老师，今天给大家讲课。,11,1-2、西蒙的困惑,组织的存续取决于组织的统一决策能力 依据事实进行决策的条件 穷尽各方案（受情报资料/时间限制） 把握各方案的结果（受知识限制） 比较各方案优劣（受现实限制） 高层次概念新决策是基于价值的,12,我们是受到现实的限制的。因此我们要基于价值来判断问题。西蒙对管理学最大的贡献就是他认识到选择并不重要，而基于价值选择才是重要的。 这就麻烦了，因为每个人的价值观和价值倾向是不一样的。一个组织之所以不能有效确立目标，并对目标作出真心诚意的承诺，进而实现这个目标，就是因为大部分的企业组织不能形成共同的价值观。很多企业都无法达成一个价值的共识。这是非常难的
10、一件事。人们不是不能作出选择，而是人们不能达到共识。无法达成共识的原因是他们没有一致的价值观。企业在考虑能否通过有效的讨论、协商、沟通最后使大家的价值观达到一致。这也是非常难的，因为人们决策的基本价值观是内在的，如果没有遇到具体的问题这种价值观无法表现。 华为搞过这样的实验，想统一大家的认识。他们出了很多题目，两方辩论。有一次是他们的现场部长主持，正方的命题是“用人不疑、疑人不用”，反方的意见是“疑人还用人”。后来正方占了上风。老板拍桌子说：,13,“用人不疑、疑人不用是封建时代的价值观”。大家一看老板已经有这样的观点了，还在这儿讨论什么，不是耍我们吗？老板的思想是人都是有缺点的，要靠制度来制
11、约。如果说一个人一辈子过完了并且真的是一辈子都积极，那就是真积极了。 他们的第二个问题是学雷锋，正方说“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方说“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。老板又拍桌子说：“雷锋吃亏还学雷锋干吗？”老板又有自己的价值观了。 人类社会花了五千年的时间，慢慢地形成了一套行为规范，比如说损坏东西要赔，借东西要还等等。开始原始社会可能不是这样，但慢慢地形成了规范，人们就这样去做。有一位外国人问：“你们借钱是否打借条？”，我说：“不打！”外国人很奇怪，说：“那你怎么制衡他呢？”我说：“张三借我钱，我告诉了别人，别人说包政很好，借钱给张三。以后他不还钱，别人也会知道，当他再遇到
12、困难时，就不会有人再愿意借钱给他了。”这就是最基本的价值观。,14,组织的最大的难题是因为所有的决策不是基于事实而是基于价值，一个组织之所以不能长寿很重要的原因就是不能形成共同的价值观，并共同地作出选择。这种基于价值观背後真正的难题在何处？“无法达到共识” - 我们的企业，不能使每个人有机会在事情发生之前形成共识。,1-3、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变,15,1-3、舒马赫的理解 企业面向未来，是否有机会，能否发展，很大程度取决于未来的格局变化。如果未来的格局与现在的格局只是一个自然的发展结果，那它一定不会有什么
13、机会，机会一定存在于变化之中。一个企业想发展，一定要寻求这种机会。这就遇到麻烦了，因为未来在现实中不存在，现实中没有未来的成分；而且事物在变化前并没有变化。这种情况下，我们如何达成共识？这是非常难的。我之所以今天从这里开始给大家谈一点看法，就是希望大家知道办一个企业真正的难点其实是基于价值理念，如果我们能有效汲取一些价值理念，并将其引入为你的价值观，你就可以作出有效的选择。 我曾经和步步高的老板讲：“你的企业之所以有今天是因为你吸取了某种价值观。” 他的价值观是：世间自有公道，说到不如做到，要作就作最好！他将人生观转化为企业的事，因此，他对自己的表彰就是我这个人最大的长处和企业最大的长处就是比
14、较平和，不浮躁，始终保持,16,冷静的头脑，他是一步步走起来的。 我包政做到今天，并非我当初就要成为教授，而是我有出人头地的目标。从始至终就做一件事，而这些原则是事先可以确定的。如果我们组织中的人可以汲取这种最基本的价值观，我们就有可能面对未来。因此我们一定要养成这样一个基本的理论偏好。懂得系统从哪里开始。舒马赫讲：“未来在现实是不存在的，事物在变化之前并不变化。”我们无法确定对未来的假设，因此我们面对未来基本是无能为力的。最重要的是如何确立自然的价值观。 1-4、现实环境的变化 早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。我们只要作到两条：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可
15、以了。这是我们早期在营销和市场环境中所作的选择，大部分企业都可以通过这个环节，找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础。反过来，产品出来后，能够找到顾客的诉求点，其认同产品。,17,1-4、现实环境的变化,产品,顾客,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,以往的环境示意图,18,1-4、现实环境的变化,顾客,竟争者,企业,现实的环境示意图,19,1-4-1、独立变量,自主变量 需求的不确定性 竞争的不确定性等,1-4-2、成功的关键,在于响应市场的速度（两个猎人的故事） 在于争夺市场的能力（两个强盗的故事）,20,可是环境发生很大的变化，这种变化是因为竞争对手的存在。对手存
16、在的实际问题是，改变了原来企业产品与顾客间的关系。 竞争者进来后，发生的变化是每个竞争者都是一个自主变量。现在家电行业遇到的情况就是若干个竞争对手投入。很多企业很难预计竞争对手有何作用。有一天康佳降价。谁也不知道陈伟龙遇到什么情况降价。原来是来自董事会的巨大压力，必须把二、三百万台家电卖出去，因此只有大规模降价。陈伟龙降价后，预计大规模的降价就要来了。 彩电业曾开了一个峰会，TCL也去了。原因是彩电价格下降后这条链不挣钱，可供应原料的显象管厂还挣钱，因此想把显象管利润和彩电的利润统一起来。显象管厂说了：“我害怕的不是给你们让利，我最怕的是我把让利给你们后，你们再打价格战，那么我让给你们利益也是白让。” 显象管厂要和彩电厂商量，彩电厂要统一价格，保证显象管厂让出的利益可以落到彩电厂。后来国家有关部门说这是违反消费,21,法，陈伟龙很生气，本应政府来管的事（计划经济时应控制乱涨价，自由经济时控制乱降价-上海牛奶大战的例子），现在企业自己来管，却是不对的。当董事会说：“现在彩电卖不动，你怎
