某公司组织结构设计方案5

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1、中国杉杉集团有限公司,北京捷盟投资管理咨询有限公司 2003年6月 上海,组织结构设计方案摘要 （修订版）,2019/8/20,1,前言,本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案； 本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认； 项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导： 希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议； 希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。,2019/8/20,2,项目工作进度回顾,项目调研与诊断,方案设计,方案沟通,方案完善与提交,方案讲解,实施辅

2、导,第一阶段,第二阶段,第三阶段,6月底,7月上旬,2003年7月 2004年7月,已完成或基本完成,正在进行的工作,下一步主要工作,主要方案： 杉杉集团20032010年发展战略 杉杉集团组织结构设计方案 杉杉集团母子公司管理方案 杉杉集团企业文化提升方案,2019/8/20,3,目录,组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议,2019/8/20,4,组织设计目的,更好地实现集团战略。 明晰组织结构层次，理顺管理关系。 完善集团公司职能部门，强化

3、对子公司的管控。 明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。 实现从随意化管理到制度化管理的转变。 归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。 实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。,2019/8/20,5,组织设计原则,组织结构和战略一致性原则 产权控制原则 精简原则 规范运作原则 现实性原则 阶段性原则,2019/8/20,6,目录,组织设计目的和原则 杉杉集团组织现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团公司组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议,2019/8/20,7,杉杉集团组织结构现状

4、,2019/8/20,8,杉杉集团组织管理评价（1/2）,集团结构 A、股权结构复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股； B、非相关多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。 战略管理 A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思考； B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思考； C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制； D、由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子，这样的高层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议，“联席会议”的成员容易从自己所管单位的角度出发考虑问题，容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领导人之间争

5、夺资源或权力的过程。,2019/8/20,9,杉杉集团组织管理评价（2/2）,运作管理 A、目前的管理方式是总裁直接管理子公司、分公司的总经理，职能部门很小、很弱； B、缺乏过程监督和控制，主要靠道德的约束、股权约束； C、目标管理，但目标单一，即赢利目标； D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够； E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁负责不明确； F、随意化管理，严重制约着集团的发展。 组织机构 职能部门弱小，对上不能做好参谋职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需健全完善，职能部门人员素质急待提高。,2019/8/20,10,目录,组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状

6、杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议,2019/8/20,11,杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团,集团下属企业己经达到60余家，由于产权关系复杂，集团化组织层级模糊，管理关系紊乱，集团职能结构不健全，导致决策、执行和监控之间的不协调日益突出。 集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极材料、铜箔、自动化仪表、垃圾处理等多个领域，目前采取的放权经营、独立发展的管理模式，将导致管理失控，以及上层决策偏差和支持不到位。,现有问题,明晰

7、组织结构层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配 调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力 强化管理，提高各企业的运作水平,建立杉杉控股集团公司,达成目的,2019/8/20,12,杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制,构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目标的必然的体制选择。,杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力,杉杉集团是实业经营与资本经营的兼营主体。,2019/8/20,13,控股公司（Holding Company)内涵,通过投资占有其它公司一定份额的资本（通常占有控股地位）

8、，进而达到掌握其它公司重大经营决策权和管理权的目的。,控制另一法人公司的董事会的组成 控制另一法人公司的过半数的表决权 控制另一法人公司过半数的已发行股本。需要注意的是，在所持股本中如部分在分派利润或资本时无权分享超逾某一指明数额之数，则该部分不计算在该股本内。 另一法人公司是该公司的附属公司的附属公司。,内涵,满足下列条件之一即为控股公司,理论研究,2019/8/20,14,控股公司（Holding Company)分类（1/2）,纯粹的控股公司,混合性控股公司,特点：纯粹的、规范的母子公司，以控制其它公司为专门目的。,特点：母子公司与母公司、事业部（或分公司）同时存在,除了掌握其它公司的股

9、份外，本身也从事经营活动。,理论研究,2019/8/20,15,控股公司（Holding Company)分类（2/2）,理论研究,2019/8/20,16,控股公司是很多多元化大型集团的体制选择,广厦控股公司的战略：围绕经营城市选择产业，多元化发展 广厦控股公司组织体系的构建：控股公司、行业集团、成员企业三个层面,广厦共有成员企业50余家，内含建筑、房地产、电信网络、金融、旅游、影视等产业，总资产35亿元，员工20,000余人，建筑施工规模近70个亿、多元产业规模近30个亿，市场遍及全国25个省（市、自治区）和海外十余个国家和地区。,实例一,2019/8/20,17,控股公司是很多多元化大型

10、集团的体制选择,实例二,深圳万科公司,运作特点 清晰的产权机制 高度透明的信息机制 集中统一的资金机制 规范的财务机制 相对集权的人事机制 专业化的服务机制 严格的约束机制 以利润为中心的计划机制,2019/8/20,18,目录,组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议,2019/8/20,19,杉杉控股集团公司是混合型、战略控股公司,集团的性质,以资本为纽带、以产业为主导的战略型控股公司,指导思想,集团多元化、企业专业化 集中决策，分散经营,母子公司定位,母

11、公司：战略指引、资本保障、管控结合 子公司：在集团公司战略指引和管控下的专业化经营,2019/8/20,20,杉杉控股集团组织架构的三个层级,利润中心 服饰集团、一级子公司 管理中心 组织调整期间，除服饰集团外的其他产业集团/事业部主要职能,2019/8/20,21,杉杉控股集团公司组织结构图,杉杉控股集团公司董事局,服饰集团,高科技集团,国际发展集团,投资发展集团 （投资管理部）,杉杉科技园,投资决策委员会,总裁,总裁办公室,人力资源部,资金财务中心,审计监察部,战略发展部,法律事务部,资金部,财务部,审计室,监察室,基地办公室,一级子公司,2019/8/20,22,设立投资决策委员会、投资

12、管理部是为了规范杉杉控股集团对外投资运行体制，确保集团公司及其下属机构对外投资决策的科学性和投资运作的经济性,杉杉集团的现状 投资缺乏集团层面的系统性规划 投资决策依据主要是单个项目的投资收益、风险判断，对产业、项目间的相关性、协同发展性及今后的资源分配、资源共享考虑不够 对投资选择的指导性不够具体,导致集团介入某个行业存在相当大的偶然性 投资的决策过程简单化 投资决策缺乏充分的前期调研与论证，对所要投资的项目、所要进入的产业缺乏长期的跟踪与考察，也没有相应的部门和人员来对此负责 投资决策快、项目启动快、后续跟进慢 投资目标出现游离 为了满足其它项目的需要或集团阶段性需求的变化，一些投资项目的

13、原订目标在项目实施过程中出现变更，甚至出现了多重化现象，偏离了投资的初衷,控股公司投资管理的要求 明确集团公司及其子属机构产业结构调整及产业发展方向的总体思路 明确集团的近、中期投资方向、投资重点及其投资理念和投资策略 对重大对外投资项目的投资方案、资本运作、实施过程、投资后经营状况、绩效考评、及相应的改组、增资、减资、合并、出售等调整方案的全过程监控,2019/8/20,23,设立战略发展部是满足建立杉杉控股集团公司的需要,杉杉控股集团公司的定位 战略控股公司,战略控股公司的要求 明确的战略导向型发展。 子公司业务活动服从于控股公司整体战略活动。 战略协调功能是核心功能之一。 母公司与子公司

14、的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。,杉杉集团的现状 集团的总体战略主要由总裁一个人来思考，已进入的各产业的战略主要由子公司来思考。 集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制。 集团的战略决策活动往往是下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。 战略决策缺乏必要的前期系统研究。,2019/8/20,24,设立资金财务中心是满足杉杉控股集团公司对财务管理的需要，加强、提高财务管理的能力,杉杉集团的现状 财务管理职能目前还停留在传统的会计功能，难以支持公司的战略发展； 没有建立系统的财务预算体系和决算控制，不能及时对整个集团的财务状况（特别是现金流量）、资金运营状况、经营成果、财

15、务风险进行即时控制，同时不能为内部审计提供依据； 没有完善的集团资产、资金管理；不能参与投资前的财务分析和评价； 融资渠道比较单一，不能高效、低成本地组织集团发展资金。,控股公司财务管理的要求 财务管理是控股公司对集团实施有效管理的最重要职能之一，财务管理部门应是一个极其专业化的职能部门； 控股公司对财务管理部门的职能要求： 财务计划职能。对未来时期的财务活动进行规划和安排； 财务组织职能。把财务系统中的各个要素、各个环节和各个方面从上下左右的相互关系上，科学合理地组成一个整体； 财务控制职能。指导和监督下属财务机构和人员完成财务目标，发现差异，找出原因，采取措施纠正偏差； 财务协调职能。通过

16、各种协调手段和方式建立和维持企业良好的财务环境和良好的配合关系； 调节职能。保证企业生产经营活动中货币资金需要和利用货币资金调节企业内外经济关系。,2019/8/20,25,目录,组织设计目的和原则 杉杉集团组织结构现状 杉杉集团构建投资控股型体制的必要性 杉杉控股集团组织设计方案 总体设计 各机构、部门基本职责 定岗定编 组织管理 杉杉控股集团组织调整实施建议,2019/8/20,26,杉杉控股集团公司总部、产业集团/事业部/一级子公司主要职能,杉杉控股集团公司,制定控股集团的长期总体战略目标 决定投资方向，统一使用资金 审批和控制产业集团/事业部的财务目标与预算 通过审计检查投资效果和产业集团/事业部的经营状况 任命合适的产业集团/事业部的经营者,以经营管理，为集团创造利润为主。 主要任务是规划产业发展战略，做作好对下属子公司的管控，以优化资产效率，提高经营效益，努力成为控股集团的利润中心。 目前，只有服饰集团、一级子公司是控股集团的利润中心。,以生产经营为主。 在各自产业集团公司的领导下，建成专业化的生产经营公司，走专业