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1、翰文外滩项目 营销准备阶段沟通,20.08.2019,- 2 -,项目界定,城市新区.中高档.大盘,关键词1.中高档价值实现 关键词2.大盘节奏控制、大盘力,- 3 -,营销的基本问题,“中高档”价值实现 复合化价值 大规模楼盘开发要保持可持续性，住区具备生长和自我循环的能力，需要区域价值、产品价值、配套价值、人文价值的复合化发展 价值脉冲式上升 大盘价值分阶段释放：从区域价值、产品价值、社区价值、到人文价值，最终形成文化竞争，大盘持续的卖点始终是综合素质和社区文化 价值的影响因素是综合的，包括区域的不断成熟、社区内部的不断成长、客户认知与品牌的形成,- 4 -,营销的基本问题,大盘节奏控制、
2、大盘力 大盘开发，利润来源于开发节奏，80%的利润来自于20%的产品,- 5 -,利润来源于节奏控制：案例（华侨城波托菲诺）,3-4,19,时间轴,2002.1,2002.9,2002.7,2004上半年,第一期,6-7,2003-11,7.64,2.7,1.6,高层,25000,15000,12000,9000,8500,9000,高层豪宅、多层花园洋房、townhouse、house,万M2,第二期,多层,House,天鹅堡,纯水岸,天鹅堡,纯水岸,首期配置：会所,启动区与分期开发：价值一路走高，追求终极利润型,首期开发周边生活配套不足，居住气氛不浓，项目三条产品线开发规模均较小，设施投入
3、强度大，社区环境成功营造后，项目三条产品线同时放量增长一倍。 现金流产品与高利润产品,- 6 -,经营大盘如同经营企业，经营能力重于产品能力,- 7 -,大盘营销规律总结,形象年,主流年,明星年,价值年,黄金年,营销主题,阶段背景,关键问题,策略关键词,定义区域，建立市场影响力,大盘“震撼点”效应 强势推广、特色概念深入人心 通过官方声音、社会公信力引导主流市场舆论 影响力打造突破区域界线，克服竞争常规思路,1.抓大放小 2.强势（No.1） 3.政府营销,营销策略,形象未树立,首期销售，现金流和成功销售是第一目标,快速成交、现金流为王,1.扩大客户层面 2.缩短决策周期 3.高形象性价比,立
4、足于主流客户群，对其它客户群具有吸引和涵盖性 通过足够大的展示区、震撼点制造卖压 提升客户预期价格，以略低于预期价格的实际价格发售， 借强势营销机会处理问题产品,节点刺激，保持持续竞争力,1.推出创新产品及产品概念 2.关键配套投入,首期销售成功，进入后续阶段，审美疲劳,领先产品节点式刺激保持市场声音 充分发挥配套体现大盘价值/产品力的核心作用 配套的开发策略分级、价值点以及和住宅的联动关系,项目营销转向品牌营销,赢得价值回报、大盘力兑现价值,1.真实生后秀 2.客户营销 3.品牌营销,大盘持续的卖点始终是综合素质和社区文化 随社区不断成熟、充分展示社区生活，价格持续快速增长，树立发展商强势品
5、牌 项目营销转向客户活动营销为主，以口碑传播演绎社区文化,依据企业目标市场环境决策,企业战略驱动,1.惜售 2.实验新产品,高价惜售，充分稀释土地价格、实现项目溢价，追求超额利润 站在企业策略层面，在项目最后一期推出新产品，实验市场，作为后续项目实现良好市场反馈的策略铺垫,- 8 -,时间轴,数值轴,销售价格曲线,社区美誉度曲线,形象年,主流年,明星年,价值年,黄金年,阶段,阶段,阶段,阶段,阶段,- 9 -,.形象年,阶段性特征：形象尚未树立 关键问题： 1.区域相对陌生 大盘开发需要站在城市的角度挖掘区域价值，并通过自身的开发为城市和区域增值 2.项目价值相对模糊 启动期是项目立势、占位、
6、概念传播、形成口碑传播的重要阶段，至关重要 营销目标：立势 定义区域价值，重新建立价值平台 奠定项目的领袖/霸主地位，超越区域竞争,- 10 -,.形象年,核心策略：立势，务虚重于务实 1.抓大放小：大主题使项目超越区域竞争 大盘从硬件看，往往需要有1-2个“震撼点”，通过大盘的“震撼点”效应，形成城市级的landmark 大盘的竞争不是个别楼盘的竞争，而是区域价值的竞争。如果缺乏区域价值，大盘往往必须自己“营造区域价值”，需要做边界界定和区域营销 2.强势营销确立项目霸主地位（No.1） 强势是大盘营销的特色，大盘往往需要较常规高的营销费用，用于强势推广、特色概念深入人心、建立市场影响。强势
7、有利于形成区域中心化与区域价值 3.政府营销建立城市/全国影响力 影响力打造突破区域界线，克服竞争常规思路 区域营销通常依赖于城市层面的政策利好、区域规划、重点项目投入等因素的支持，需要通过官方声音、社会公信力引导主流市场舆论,- 11 -,.主流年,阶段特征:首期销售，竞争压力 关键问题： 快速成交 现金流为王 营销目标： 赢得高人气 主流客户,- 12 -,.主流年,核心策略： 1.尽量扩大客户层面 大盘一定要立足于主流客户群，且客户群要复合而非单一，宣传的主流客户要对其它客户群具有吸引和涵盖性 全城营销：营销的启动阶段要尽量降低门槛，广泛蓄客 2.缩短客户决策周期 通过夸张的营销手段，如
8、足够强大的展示区、夸张的推广活动，制造卖压，促使快速成交 3.高形象下性价比保证成交率 通过项目前期立势、营造新的生活方式，提升客户预期价格，以略低于预期价格的实际价格发售，配合现场完美展示，让客户感受超值 新区大盘的早期客户有明显的投资意识，投资成功成为未来示范效应，因此，首期预留价值空间，可见的价值附送 4.本阶段是借强势营销机会来处理问题产品的最佳时机,- 13 -,总规模65万平米，容积率超过3.0 红树湾片区 “深圳地王” 纯粹片区，高起点，高规划,项目二期， 正开发,项目一期， 入伙,一、二期Townhome,1栋,2栋,3栋,5栋,项目北区三、四期， 待开发,中信红树湾,世联提供
9、前期顾问及全程销售代理,- 14 -,中信红树湾,区域价值个盘价值策略成功，片区价值得到客户的广泛认同，湾区概念深入人心； 在系列炒作中，树立了项目在红树湾片区的主导地位，强化了“中信红树湾”的强烈印象； 用纯粹富人区概念主打华侨城和香蜜湖初见成效，湾区迅速占位一线豪宅之列。,区域营销，领导片区炒作,- 15 -,中信红树湾,项目命名体现项目特征，并易于延展； 巧妙利用“红树湾”，将片区推广和项目推广有机结合，达到事半功倍的宣传效果。,抢占片区制高点：强势案名,- 16 -,中信红树湾,1、提出“湾区物业，比肩全球”的口号，定位明确，并将“湾区物业”注册，成为项目的专署代名词； 2、首次亮相无
10、论广告牌、报版均围绕主推广口号执行，在市场上迅速建立起项目的高形象。,建立强势的第一意象,- 17 -,中信红树湾,1、形象展示占领焦点位置：深南路上海宾馆广告牌、机场广告牌、梅观高速广告牌，地块对沙河高尔夫和红树西岸广告牌； 2、硬件展示精确选择展示点 A 30*30米通透大玻璃体的售楼处，浓缩项目产品的主要卖点，倡导体验，兼具销售和艺术展示的功能； B 首批选择最亮点的户型、聘请著名样板房设计公司进行设计装修，充分体现项目卖点，提升客户预期； C高标准要求看楼通道、清水房、工程材料展示房，充分体现项目工程质量。 3、软件展示 细节展示服务品质 比如在看楼现场处处可见的安全温馨提示牌，所设置
11、的擦鞋机、冰冻湿纸巾、安全帽的护罩、太阳伞、汽车罩等，体现了未来物管的服务细节及品质。,高规格展示,- 18 -,中信红树湾,精确进行客户分级，把握住诚意度高的客户,在保证项目人气的基础上，通过设置不同的门槛筛选客户，将客户精确划分为不同的等级，针对性的进行积累和维护，是确保选房成功的重要措施,9.8-9.10：20万元升级 截流客户，增加选房成功系数 9月，主要竞争对手纷纷亮相，为确保最诚意的客户，推出20万元（110人）升级，直接确定房号,6.12-11.20：3 000元贵宾卡 低门槛，最大化积累项目人气 3000元贵宾卡（1500人）具备选房顺序权益，并赠送1000元售楼处消费额度,两
12、次选房前：5万元确定选房资格 进一步筛选客户，确保选房成功率 5万元（500人）确定选房资格，筛选客户，引导客户意向，降低客户流失度，贵宾卡确定选房资格后参与选房成功率高达85%。,- 19 -,中信红树湾,进行精准有效的客户维护，节约成本，直效营销,对于高端客户，活动在精不在多，每一次活动都要严格控制好品质和细节，将其作为项目展示的其中一部分，通过活动即维护了客户又可以让客户更深入的了解项目。 客户为主导，举办各类活动，进行圈子营销，有利于节约成本，扩大影响力，形成口碑传播。,- 20 -,中信红树湾,1、设置全国接待站，占领一线城市，中信、世联各地分公司开设接待站，建立全国范围的影响力，为
13、持续销售作铺垫； 2、售楼处设立客户服务助理，专门负责接待参观的同行，以开放、热忱的态度，欢迎业界的参观交流，赢得广泛的业界口碑。,建立品牌影响力,营销结果： 项目自2004年10月30日开始销售到2005年10月2日实现100销售，共计调整价格15次，价格不断攀升，项目以9000元/的实收均价入市，最终实现均价9336.26元/（不含6套样板房），高出区域平台价格近2000元,- 21 -,.明星年,阶段特征：首期开发成功，阶段性审美疲劳 关键问题： 价格迅速爬升 持续性 营销目标：大盘营销加油站 创新形成脉冲式刺激，维持大盘持续热销,- 22 -,.明星年,核心策略： 1.推出全新产品体系
14、或全新产品概念 通过领先产品体系营造核心体验点，持续聚集人气，保持市场声音，推动项目整体价值不断上升 全新的产品概念形成新的价值标杆引领价格提升 2.关键性配套投入：展示生活、示范价值 充分发挥配套体现大盘价值/产品力的核心作用保健因素与激励因素（满足生活需求、聚集人气；提升区域价值、展示生活方式、示范品质） 配套的开发策略分级、价值点以及和住宅的联动关系，解决配套的开发次序和开发规模问题 在各期开发过程中不断进行“脉冲式”的刺激，保证持续成功开发 3。得业内者得天下,- 23 -,北京奥林匹克花园,区位： 紧邻东五环，位于北京十大边缘片区之一的东坝片区； 规模： 占地面积66公顷，其中建设用
15、地49.35公顷；建筑面积逾100万平方米；容积率约为1.1；绿化率约为40%；总居住人口数约为5000余户； 形象定位： 奥林匹克国际运动社区； 产品定位： 一二期为4-5层的花园洋房，三期为79层电梯小高层； 客户定位：立足区域，面向全市，定位中产阶层为项目主力客户,- 24 -,北京奥林匹克花园,成功经验： 传递区域价值，建立市场预期 强化超低密度优势 完善产品细节 完善配套，充分营造幸福感 专属物业服务，体现社区价值,前期教训： 产品品质不够好 配套不能满足使用需求 没有体现对业主的人性关怀 无法为业主提供身份感和安全感 未能树立项目的高档形象,03年开发第一、二期 都是4层的花园洋房
16、,沉寂一年，人们对品牌的印象逐渐淡化。后期提高容积率，开发小高层产品。,05年开发第三期，小高层住宅产品。通过重新整合资源，实现旺销。,一期虽是低密度，却未能实现鲜明的高端形象，收益不高 二期开发，重新整合项目已有资源，确立新的社区价值，实现热销,- 25 -,北京奥林匹克花园,主打奥运品牌，建设社区运动设施 设计1200米的奥林匹克大道以及六大主题广场； 在整个大道中，设置亲切随和的运动器材、娱乐活动场地； 设计14000平米的专业运动城，是一家集健身、专业训练、休闲娱乐、餐饮聚会等为一体的大型综合性体育休闲设施。,- 26 -,北京奥林匹克花园,引进北师大品牌教育，并完善社区生活配套 引进北师大幼儿园和小学，约定业主可以免费进入北师大幼儿园和附小，对项目促进作用极大； 社区配套齐全：超市、邮局、银行、诊所、商业街、专业运动城
