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1、第四章 战略态势选择 公司战略选择,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略,战略类型,制定者,战略态势选择（公司战略） 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向。 类型： 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 组合型战略,各种战略类型的比例,美国学者格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。 稳定型战略，9.2%; 增长型战略，54.4%; 收缩型战略，7.5%; 混合型战略，28.7%.,一、稳定型战略(Stea
2、dy strategy),又称防御型战略、维持型战略。是指企业在内外部环境的约束下，准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,采用稳定型战略的原因 1.企业对过去经营业绩满意，决定追求既定的或与过去相似的目标。（领先者） 2.企业在战略规划期内所追求的绩效按一定比例递增（稳定增长）。 3.企业的产品范围和市场范围不变（产品创新较少）。 稳定型战略依赖于前期战略,稳定战略的适用性,一、外部环境 1.宏观经济状况（稳定、低速） 2.产业技术创新度（产业技术成熟） 3.消费者需求偏好的变动 4.产品生命周期（成熟） 5.竞争格局（稳定） 二、企业内部资源能力
3、环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。 外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略,稳定战略的优缺点,优点：管理难度较小，避免因改变战略而改变资源分配的困难。 效益有保证，风险较小。 给企业时间休整，积蓄能量 避免发展过快的弊端 缺点： 1对环境稳定的预测失误则带来风险。 2 特定细分市场的稳定战略的风险。如对目标市场把握不准，则风险较大。 3 稳定战略真正的、最大的风险：
4、长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用,稳定战略类型,一,二,三,四,无变 化战 略,维持 利润 战略,暂停 战略,谨慎 前进 战略,稳定型战略类型,1、无变化战略：No Change Strategy.继续实行原来的战略；经营良好、害怕调整带来的风险 2、维持利润战略：Profit Strategy. 牺牲企业将来发的发展来维持目前利润的战略。度过难关 3、暂停战略：Pause S
5、trategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。解决成长烦恼。积蓄能量 4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。如国家法规待出,组织行为学,二、增长型战略,使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展。,增长型战略的适用性,（1）企业外部条件 经济增长情况 产业环境和行业情况 政策、法律和社会方面的限制。 科学技术的进步情况 （）企业自身的条件 企业获得资源的能力。 信息收集、处理、传递和贮存的能力。 企业灵活性（适应性） 企业文化。,增长型战略的优缺点,1
6、发展企业、提高效率和效益 2增长是求生 3产生规模效应、协同效应等 1获得初效后导致盲目发展 2过快发展可能降低企业综合素质(大企业病) 3使企业更关注收益率、占有率等宏观问题忽视产品质量等微观问题,增长型战略的类型,集中型增长型战略 一体化战略 多元化战略,战略家安索夫首先提出,1.集中型（密集）增长型战略,是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。,（1）市场渗透战略,A、定义 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略,B、企业实施市场渗透战略的基本途径 增加现有产品的使用人数 增加现有产
7、品使用者的用量。 增加产品的新用途。 改进现有产品的特性。,（2）市场开发战略,A、定义 现有产品占领新市场的战略,B、实施市场开发战略的一般途径 市场瓜分 市场创造 市场撤离,（3）产品开发战略,A、定义 开发新产品和服务、改善原产品或服务投放原来市场的战略。 B、途径 产品革新。 产品发明。,2.一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。,一体化,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,一体化战略（制造企业为例）,一体化战略的战略利益与成本 纵向一体化的战略利益与成本 纵向一体化的战略利益 实现范围经
8、济，降低经营成本； 稳定供求经济，规避价格波动； 提高差异能力，树立经营特色。 纵向一体化的战略成本 弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。, 横向一体化的战略利益与成本 横向一体化的战略利益 获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。 横向一体化的战略成本 管理协调问题；政府法规限制。 三大啤酒,三瓶啤酒,中国啤酒业经历了不断的行业并购和资源整合后，中国啤酒市场已经没有“巨头真空市场”，新疆乌鲁木齐、云南大理等边缘城市也都出现了啤酒“巨头”的身影。与此同时，全国啤酒市场的集中度进一步提高，据统计，2010年上半年，我国啤酒市场四大巨头华润雪花、青岛啤酒、
9、燕京啤酒以及百威英博的市场合计占比高达58%。,2010年11月啤酒四大巨头在全国32个城市的市场份额显示，四大巨头都形成了各自的绝对优势区域，市场占有率超过50%的市场，华润雪花有7个，青岛啤酒有4个、百威英博有4个，燕京啤酒有2个。,青岛啤酒的战略目标,对行业发展的看法:1)啤酒销量未到天花板,但增长趋缓;2)行业整合已近尾声,但集中度将继续提升,未来3年将是整合的关键时期;3)公司预计未来行业集中度CR4将达到90%。 公司的经营战略及目标:1)坚持市场份额战略:青岛啤酒将继续以市场份额为导向,这几年将是行业整合业扩张良机。2)规划到2014年销量1千万吨,即年增速12%:在行业销量增速
10、6%背景下,公司内涵增长比行业高2个百分点至8%,再加上外延式扩张,预计销量增速约12%左右。3)通过扩产、新建、收购兼并,配备相应产能:为达到销量目标。,3.多元化战略,是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。 根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。,（1）相关多元化,相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类
11、型： 同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。 水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。,相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,相关多元化战略实现方式,1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 2.探求密切相关的技术和专有技能
12、； 3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务； 4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。,（2）不相关多元化,不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。 也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。,不相关多元化战略的适用性,1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具
13、有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,多元化的战略利益与成本, 多元化的战略利益 实现范围经济 范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分摊，降低单位成本，产生范围经济）。 协同效应 分散经营风险 增强竞争力量 多元化的战略成本 分散企业资源。 加大管理难度。 提高运作费用。 加剧人才短缺。,在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？,多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,在新业务领域公司是否有可能成为
14、优胜者?,多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多元化战略思考,基础稳,进得去,站得住,无冲突,能取胜,有发展,反思多元化,奥克斯集团目前拥有55亿元资产，位列国家500家大型工业企业之列，集团业务涉足5大制造业(电力、家电、通讯、能源、汽车)和三大投资领域(房地产、物流、医疗)。 2003年7月，奥克斯集团宣布收购沈阳双马汽车公司95%的股权，从而急匆匆一脚迈入汽车制造行业。2004年2月，随着两款新车原动力和瑞途冲上市场，奥克斯又正式公布了其规模宏大的汽车产业计划，宣布5年之内投入80亿元人民币。 集团进军汽车领域，虽然并没有请什么知名的咨询公司来作战略分析，但是凭借自身的战略研究机构，
15、上马之前还是作了周密的权衡，时间至少在半年以上。加之集团掌舵人郑坚江本人在汽车行业也有丰富的经验(创立奥克斯集团之前，郑当过8年的汽车修理工)，集团才下决心进入汽车制造领域。,多元化经营的国际经验,在20世纪60-70年代，西方企业也曾经历过类似的“多元化冲动”。但是从80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上。 日本企业大规模开展多元化经营也是从60年代开始的。 进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业和服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，调查同时指出，正是这样主业不清晰的多元化导致企业效率不尽理想。 60年代，韩国确定了集中资金、优先发展大企
16、业的战略，在亚洲金融危机中，一些大企业集团如起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，归核。,三、紧缩型战略,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 基本的原因： 抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业长远发展。 特征 1）、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。 2）、对企业资源的运用采取较为严格
