某公司战略及内部分析报告

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1、李宁集团公司战略探讨报告,November 11th, 2002,|,Page 2,内容提要,项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择,|,Page 3,报告目的,普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。 项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。 注： 除明确标明处外，本报告中提到的“公司”

2、、“李宁公司”、或“李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。 鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询服务部。,|,Page 4,工作方法回顾,外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁 内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析 内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位,竞争战略 选项,结论

3、和建议,外部,内部,|,Page 5,内容提要,项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择,|,Page 6,行业分析 from John Kang,|,Page 7,消费者分析 from Stella Xie,|,Page 8,竞争对手分析 from Andy Ma,|,Page 9,内容提要,项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择,|,Page 10,内部分析重点与访谈人员清单

4、,集团,北体,一动,动向,内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。 在对能力进行评价时，重点论述不足之处。 内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。 访谈人员清单如下：,|,Page 11,内容提要,项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择,|,Page 12,经销商的要求和抱怨 “李宁每季的SKU过多，但单品的销量少” “主流产品没有延续性，我们

5、难以作出销售预估” “产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“ “产品没有风格”,李宁现状 设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大量的无效劳动 每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。，但单品牌的销售量平均只有。 产品不成系列， 产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月 没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力 产品的原创性差 产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。,产生的可能原因,研发和市场脱离 研发人员对工艺不熟悉,开发流程不规范 产品策略模糊 公司对研发投入不足,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈

6、,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,|,Page 13,研发能力李宁VS行业领先企业,以耐克作为主要比较对象：,x,外观设计能力,清晰,不清晰,x,较强,较低,x,科技研发能力,较高,较低,x,较好,较差,x,较高,较低,x,产品策略,业内优秀企业,李宁,数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈,研发和市场的结合度,研发流程的效率,较高,较低,x,研发设施,|,Page 14,产品形象 李宁VS行业领先企业,|,Page 15,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,行业领先者的现状 以市场人员为导向的引动研发流程 对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列,李宁公司优势 有充裕的研发

7、人员 有亚太最好的研发硬件设施 公司对研发的重视 李宁公司的劣势,2,差距？,|,Page 16,市场的声音 如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克 李宁产品没有内涵 李宁的口号，常变！ 不知今年什么产品好卖，凭经验！,李宁现状 李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字） 李宁产品在一线城市的影响力弱 产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货 没有专业的运动属性 品牌的核心口号在两年中出现了。个,导致的后果,消费者的忠诚度低 价格上升空间小？,订货会的潜力没有充分发挥,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,|,Page 17

8、,研发,1,项目可行性分析,经济效益评价,3,决策优化方法,4,行业领先者的现状 品牌培养,李宁公司优势 品牌知名度高 产品有亲和力 李宁公司的劣势 没有清晰的市场定位 产品线过长 市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品 产品没有明确的文化内涵,2,差距？,|,Page 18,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,无,采购管理不强 分销运输无效率 产品质量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差,优势劣势分析-生产环节,劣势,管理层的评论：,|,Page 19,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,采购管理不强 分销运输无效率 产品质

9、量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差,李宁现状,行业领先者的表现,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,付款方式,企业形象,市场反应度,自定义性,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,多业务环境的开发,市场反应度,集成解决方案,融资渠道选择,模块化设计,产品兼容性,重要性评分,重要性评分,|,Page 20,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,劣势,供应商管理 与经销商关系良好 良好的公共关系网络 零售 网点多，规模大,供应商管理 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有

10、效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制 -零售 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 不同单店的协调工作差 IT网络落后,经销商声音： “我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折” “这套系统（POS)只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款SKU占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。,供应商,销售额,优势劣势分析-渠道环节,对不同销售额的经销商无差别对待,|,Page 21,一动与北体销售部的不协调 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。 供应商管理

11、 销售部人员不懂销售，难沟通。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制 - 零售 单店销售能力差，月平均50万元 网点位置一般，商场内的陈列位置不好 不同单店的协调工作差 IT网络落后 店面设计过时，投入小。,李宁现状,行业领先者的表现,供应商管理 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。 - 零售 单店销售能力强，月平均160万

12、网点位于市中心位置， 不同单店统一计划，统一执行。 IT网络先进，能得到实时数据进行分析。 店面设计领导潮流，投入资金大。,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,模块化设计,重要性评分,重要性评分,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,|,Page 22,内容提要,项目背景概述 外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析 内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源 战略选择,|,Page 23,愿景/商业目标,组织目的 长期目标 企业愿景与使命,公司战略与 业

13、务策略,产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略,组织架构,正式架构 支持体系/关系 决策/权限水准 结盟管理 整合机制,领导风格,方向/交流能力 组织/推动能力 标准设立能力,组织文化,核心价值 企业宗旨与信念 环境，标志，哲学 地区与自然文化,业务流程,品牌管理 产品/服务 渠道/零售管理 供应链管理,人力,任务/职责 个人能力 才能组合 工作单元 个人行为 价值观,赢利 利用率 ROA/EVA 现金回报 客户满意度 市场份额 毛利收入 回头客 客户投诉率 公司形象 竞争成本 相对研发成本 相对人力成本 (其他),方向性因素,运营性因素,外部环境,反馈,客户 消费者

14、竞争对手 供应商 技术趋势 行业结构 资本市场 人力市场 法律法规 社区,核心竞争力 工作效率 工作单元气候 员工士气 变革能力 个人绩效 质量 创新 设计周期 交易周期 成本 (其他),整体组织绩效,技术,核心技术 应用能力 生产 研发,资源分配 营运战略 工作流设计 财务管理 变革管理,员工岗位功能 管理功能 交流/沟通 绩效管理 人力资源管理 政策、规定、规范 知识管理/转移 交易处理 物业,管理架构,管理流程,信息管理,IT 战略 IT 基层架构 IT 系统,商业企划,内部,外部,结构性因素,用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析,公司内部,普华永道咨询组织

15、绩效模型,|,Page 24,愿景/商业目标,组织目的 长期目标 企业愿景与使命,公司战略与 业务策略,产品/研发策略 市场策略 品牌策略 渠道/销售策略 供应链策略,方向性因素,方向性的核心问题,企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。,外部环境,客户 消费者 竞争对手 供应商 技术趋势 行业结构 资本市场 人力市场 法律法规 社区,公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision: 重点在企业希望达到的目标）和使命（Mission: 重点在企业存在的价值）。 在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。 公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）： 品牌：在时尚与专业之间徘徊 研发：缺乏主导宗旨、核心技术 产品：新品类推出与淘汰有随意性 渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱 零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略 供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略,|,Page