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1、战略管理现代的观点7 主编：任浩 清华大学出版社,Rctan,第7章 基于企业生命 周期的战略识别,RCTAN,图6-5 战略联盟的途径 P146,领导危机,自主权危机,控制权危机,警戒区危机,革新化危机,阶段1.通过企业家创新来成长,阶段2.通过上级对下级的指导来成长,阶段4.通过内部规范合作来成长,阶段3.通过授权来成长,阶段5.通过联盟来成长,年轻 组织的年龄 成熟,外部,外部,内部,外部,内部,阶段1处于创业阶段，联盟的形态是创业过程发展松散型的人脉关系。创业前形成较广泛的人脉关系式创业成功的关键。,企业战略演进过程,环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链
2、)(强调战略是一个计划，分析的过程) 1。设计学派；2。计划学派 关注企业内部 产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链 5力模型 3个基本战略 关注企业外部 核心能力学派(核心能力构建/维护；与产业环境分析相结合) 1。个别技能；2。整体能力观 关注企业内部 产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体) 1。战略联盟理论； 2。协作性经济群体 关注企业外部,图6-5 战略联盟的途径 P146,由图6-5可以看出，随着企业组织规模的扩大和组织的成熟，管理层关注的重点从起初的生产、销售转向联合和革新，战略联盟成为企业实现高阶段成长、化解危机的妁重要途径。,爱迪斯企
3、业生命周期理论,企业生命周期描述： 成长阶段,创业期企业的战略识别-企业孕育期,企业孕育期 创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务。 他向谁推销奇思妙想？首先是向自己。他自己内心对这一主张要有信心，愿意承担责任。但这种主张同时也在接受他人的考验。 在确立所要承担的义时，创业者可能会作出种种日后回想起来会后悔的许诺。 婚姻中，感情是建立承诺和信任的基础。企业生命周期中，创业者也要对所设想的企业情有独钟才行。这样，在企业真正建立起来时，才能支撑他克服在企业的婴儿期所遇到的种种困难。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,如果没人愿意为企业的运作承担责任，企业也就胎死腹中。因此，企
4、业所需要承担的义务的大小是与其诞生后要承担的风险的大小成正比的。 要是能知道羽翼未丰的企业将面临的风险的大小，我们就能告诉创业者他和其他人承担多大的义务才能成功地开办这家公司。 如果发明人带着新产品来找我咨询开公司的事时，刚开始我根本不用听他们说些什么，你注意的是“谁”在说，是“怎么”说的。创办一家成功企业所需的远不只好的主意、有市场、有资金。新企业所需要的是那种一旦公司诞生就能夜不成寐的“产品斗士”。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,我会问这些未来公司的创业者们：“谁是公司的头？”要是答案是“我们正在寻找合适的人。”我大可对他说：“找着了这个人，再来找我。咱们别在真空中谈市场研究。我们得看
5、一看把有关市场研究的成果转化为现实的人有多大的决心才行。” 当人们提出要新建企业时，你必须检查一下他的“轰鸣声”或说是“已经发动起来的马达。”他们真正承担了怎样的义务？对于这项尝试有没有足够的资金来源？任务越重，所需投入的热情就越高，这必须跟这样一家企业长期所要解决的困难相匹配。创立企业的困难可以通过种种因素来估价。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,从更大的方面也可以看到所要承担的义务与风险之间的这种关系。例如，从革命者的信念就可以预知一场革命的成败。要干革命，就必须要有与艰巨的事业相一致的信念。 高水平地确立起所要承担的义务是成功的关键，企业一旦诞生，有无这种所要承担的义务便成了决定企业存
6、亡的关键。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,创业者或产品斗土的动机是仕什么？如果仅仅是为了赚钱，那对于这一生命阶段的企业而言还是远远不够的。 创业者的动机一定要超出一般的思维，必须要超越那种获得眼前利益的狭隘意识。所要承担的义务不能光让人听着有道理，最重要的，要从情感上对创建企业的主张以及企业今后能在市场上发挥作用这两点承担起义务。赚钱只不过是对创业者对环境估价所作的验证罢了。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,投资回报率(ROI)只是一条限制条件，而不是决定因素。 那些一门心思扎在钱眼里或只想着投资回报率的创业者很很可能要大失所望，可能在企业产生赢利之前他就已经退出角逐了。,创业期企业的战
7、略识别-企业孕育期,真正的企业家创办企业是因为存在尚未满足或者是根本还没有体现出来的需求，他必定是以产品为导向而不是以市场为导向的。 一般的情况下，这些先知们只是醉心于产品，对控制企业、索取投资回报并不感兴趣，结果常常把公司的控制权拱手让给了搞市场营销出身的人。对于创业者的回报仅仅是他的产品存在下来并受到了大家的认可。享受由于这些创新而带来的金钱和荣誉的胜利果实的，往往是后来的市场营销者。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,许多创业者因忽视市场营销战略和不关心现实而受到责难。但在企业的这一生命阶段却是属于常规型的正常问题，不是什么病态型问题。这种现象非但是正常的，而且是有利的。正如乔治肖伯纳所
8、言：“理性的人适应环境；没有理性的人要让环境去适应自己。因此所有进步都是没有理性的人努力的结果。”,创业期企业的战略识别-企业孕育期,不过创业者的这种性格特征：即对自己所感知的市场应该有的需求承担义务（而不是对市场想要的产品承担义务），并且相对而言不想对创造利润承担义务（这是公司未来健康成长的基本条件），有可能在后来发展成为企业的病态型问题。他按照自己所认为的“应该如此”的感觉行事的时间太长了，以致于不能正视现实，向市场提供市场所需的产品。,创业期企业的战略识别-企业孕育期,对于孕育期和婴儿期而言，愿意执着地承担义务是要的，但在后来这又可能成为病态。举一个例子，一家公司可能因为处于一个衰败的行
9、业而经常赔钱，但创业者却不接受这-实，在有些情况下，他越是抗争，企业在麻烦中就陷得超越深。,创业期企业的战略识别-企业婴儿期,企业婴儿期 现在企业要满足顾客的需求，因为企业正是由于这种需求才产生的。在企业里，这一点是通过反复强调销售来体现的。现在已经存在风险了，我们不再需要构想，我们要的是销售量。“别再跟我谈对新产品的构想，告诉我们你能推销出去多少现有的产品。” 同样的事情也会发生在婴儿期的企业身上。孕育期大家有时间去高谈阔论。一日承担了风險。就没有时间清谈了，重要的是行动起来。在社会政治生活的层次上，也能看到这种转变。革命成功之后，第一批投入监狱的常常是最先发起运动的那批理想主义者。原因何在
10、？很简单：新的社会秩序不再需要那么多新的梦想，只要把已有的梦想加以完善就已足够了。,创业期企业的战略识别-企业婴儿期,企业在婴儿期的问题： 行动导向，机会驱动，因此 缺乏规章制度和经营方针，因此 表现不稳定。因此 易受挫折；一不留神问题就演变成了危机，例如，为了争取到订单，企业会千方百计去满足客户的需要，但随后却可能造成创业者对企业失控。这种情况下，风险很高的大宗合同签订之后，结果可能是巨大的损失。因此 管理工作受危机左右，因此 不存在授权，管理上唱的是独角戏。在以危机为转移进行管理的环境下，发现极少授权的现象并不罕见。而且要是创业者不承担义务，难以想象其他人会承担义务，难以解决的问题将演变成
11、危机。,创业期企业的战略识别-企业婴儿期,创业者是人，但对于新企业也就是他的“幼仔”，他会用这种动物的本能去加以保护。只不过所体现的形式是一个人说了算的独角戏和企业高度集中化而已。这不算是什么病态，而是常规型的问题。不但无害，反而有利。 如果企业已经渡过了生命周期的婴儿期阶段，而这种现象还在出现，那才能视之为病态。 婴儿期的企业还不可能提出长远的计划和目标，此时的企业在产品和市场两方面都缺乏制定比较现实的长远目标、规划和策略所需的经验，它所拥有的只是远景、梦想或打算但却不是计划或可衡量的目标。,创业期企业的战略识别-企业婴儿期,对于一个脑子里塞满了要根据战略和方针作出决策，被教会像老板、主管一
12、样思考问题的MBA来说， “只有一个老板”可打交道可能让他觉得大失所望，很不得志。而且，商学院所教的一些管理技巧常会造成一些不切实际的期望值，这对一个婴儿期的企业是没有什么用处的。,创业期企业的战略识别-企业学步期,企业学步期 创业的构想开始真正体现出价值，企业不但已经克服了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升。这意味着企业不仅是存活下来了，而且是日见繁荣。这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪到了骄傲自满的程度。 机会优先 企业越是成功，创业者越是感到志得意满。有时他甚至觉得自己是无所不能的。结果学步期的企业常常会因同时涉足太多的事业而陷入窘境。学步期的企业就像孩字刚学会了到处乱爬时
13、一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。,创业期企业的战略识别-企业学步期,被动的销售导向 如果说企业在婴儿期所看重的是产品，那么到了学步期则转向市场了。 婴儿期的企业是要“榨干”机会，而不是为机会作出规划，企业是被机会所驱使，而不是驾驭机会。 在学步期，要做到这一步还为时过早，因为此时企业还受制于孕育期已经确定的市场需求，而且企业还想通过这种需求来完成资本化过程。,创业期企业的战略识别-企业学步期,这种销售导向可能产生不正常的结果。学步期的企业总觉得销售的毛利率是固定的，所以自然会认为销得越多，利润也就越多。但随着他们不加控制的扩张，成本会计就失去了作用。可能最终他们确实销售量越来越大，但却不
14、是赚钱越来越多，相反是赔钱越来越多。为什么？为了使销量达到最大，他们加大分销渠道的折扣，提高销售人员的佣金，同时给顾客回扣。 快速成长 自满的结果就是企业冒险进入自己未曾涉及过的行业。 一家学步期企业的办公室散布得全城都是，甚至全国都有它的办事处也不足为怪。,创业期企业的战略识别-企业学步期,快速成长 自满的结果就是企业冒险进入自己未曾涉及过的行业。 一家学步期企业的办公室散布得全城都是，甚至全国都有它的办事处也不足为怪。,创业期企业的战略识别-企业学步期,缺乏连续性和重点 在这一发展阶段，企业中汇集了一批能力各异、期望也不同的人。学步期的企业却没有时间、也不太注意去清除那些不能胜任的人。 企
15、业和企业的管理人员都缺乏重点。要是这种缺乏重点的情况(比如：过分多元化)持续下去，企业就有可能破产。,再生与成熟,创业期企业的战略识别-企业青春期,企业青春期 企业在生命周期的这一阶段得以再生。与婴儿期实际意义上的诞生相比，再生的过程更为痛苦，时间也拖得更长。主要是由于以下三个原因： 1. 职权的授与。这就像由绝对独裁向国王愿意遵守宪法的君主立宪转变一样。创业者必须心甘情愿地说：“我愿意服从于企业，而不是要企业服从于我。我要和大家一样遵守各种章制度。”可惜的是，很少有国王会主动放弃自己的绝对权力而遵守宪法。因为当制定决策的环境发生变化时，创业者发觉自己往往是当时当地就改变规章制度，而不是让有关
16、的责任人去处理问题。由于创业者违犯了规章制度，别人也就跟着他学。结果我们所制定的是一套无人遵守的规章制度，这，从而加重了创业者觉得自己正在失控的看法,创业期企业的战略识别-企业青春期,2. 领导风格的改变：企业家向职业管理人员的转变。青春期是一个关键的转折点。企业根本就不需要像创业者这样的领导，而是完全不同的另一种人，这种人的管理风格会与创业者产生冲突，但却能够弥补创业者的不足。创业者必须在适当的时间把接力棒交给管理人员，以保证企业能够健康地向青春期过渡。但什么时候才是交棒的恰当时机呢？最有利的时机是公司运行良好的时候，在这种情况企业没有额外的压力，也就是说环境不会促使错误的领导风格进一步发展。但谁又会在一切正常时去改变领导风格呢？这时候创业者还正在得意忘形呢！只有在危机出现时，转变才会发生，但到了那个地步，已经很少从内部改变领导风格了。,创业期企业的战略
