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1、,塔里木油田公司 基建工程项目管理实施细则（试行） 二一二年五月,基建工程项目管理实施细则（试行）,第一章 总 则 第二章 项目前期工作 第三章 开工准备 第四章 工程施工 第五章 投产试运行 第六章 项目验收 第七章 项目管理考核 第八章 项目后评价 第九章 附 则,为加强油田公司基建工程项目管理，规范基建行业从业人员管理行为，提高油田基建项目管理水平，根据中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国合同法、建设工程质量管理条例等国家法律法规和中国石油天然气集团公司投资管理办法（中油计201010号）、中国石油天然气股份有限公司油气田地面建设工程项目管理规定、中国石油天然气
2、股份有限公司油气田地面建设工程项目开工报告管理规定等集团（股份）公司有关规定，依据塔里木油田公司基本建设管理办法（试行）、塔里木油田公司招标管理办法及塔里木油田公司投资建设项目前期工作管理办法试行），结合油田公司的实际情况，制定本细则。,第一章 总 则,本实施细则所称投资建设项目，是指利用油田公司投资性资金建设的项目，依据项目性质和规模，划分为一类、二类、三类和四类项目。限上项目指一、二、三类项目，限下项目指四类项目。 投资项目分类及管理权限见附件1。,第一章 总 则,以投资建设项目 为载体,建立程序流畅、责任清晰、管理闭合的项目管理体系为目标,按照项目启动、规划、执行、监督及收尾的项目管理过
3、程,对油田基建工程项目管理相关程序、内容及工作范围等方面进行了规定.,按程序实施管理,第一章 总 则,总体规划、项目建议书、可行性研究、初步设计,施工图设计、物资采购、招标、施工准备等,塔里木油田公司基建工程项目管理流程见附件2。,第一章 总 则,相关职责划分表,本细则适用于油田公司范围内的新建、改建和扩建的基建投资项目的管理，凡从事油田公司基建管理的有关部门，勘察、设计、施工、监理及检测单位，应依照本细则开展工作。单井产能建设项目和成本项目的建设管理可参照本细则执行。 塔西南勘探开发公司、塔里木石化分公司、矿区服务事业部的基建工程项目管理可参照本细则执行或依据本细则制定相应细则执行。,第一章
4、 总 则,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,预可行性研究 开发概念设计,地震安全评价、地质灾害性评估、环境影响评价、水土保持评价、安全评价、职业卫生评价、节能评估、压覆重要矿床资源储量评估、文物调查评估、防洪评价、工艺安全分析等,1.开发方案 2.方案设计,项目建议书,可行性研究,勘察测量,专项报告,初步设计,建设项目前期工作,油田公司相关单位项目前期工作职能： 规划计划处是项目前期工作管理归口部门，负责油田公司建设项目前期工作的指导、评估、审查、批复或报批。负责总体规划方案的编制、审查、审批或报批；按照管理权限，组织项目建议书、可行性研究、初步设计审查；负责组织限下项目的批
5、复和限上项目的上报工作；负责组织建设项目选址意见书、建设用地规划许可证的办理；负责项目投资计划管理和项目后评价。,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,油田公司相关单位项目前期工作职能： 生产运行处根据工程需要负责组织开展建设项目的地质灾害性评估、压覆重要矿床资源储量评估的编制、审查、报批、协调工作；负责公共关系协调，与地方有关部门和单位签订水、电、土地使用等相关协议；负责项目设备监督检查管理和验收；负责项目投产方案的审查管理与限上项目投产方案的审查；负责投产组织协调及试运行期间工作协调。,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,油田公司相关单位项目前期工作职能： 质
6、量安全环保处根据工程需要负责组织开展建设项目的环境影响评价、安全评价、职业卫生评价、节能评估、水土保持评价的编制、审查、报批、协调工作；负责项目消防、HSE、环境保护、安全设施、职业卫生、节能、水土保持等专项验收组织协调。 勘探开发部负责组织新、老区油气田开发概念设计及开发方案的编制、审查和报批；负责地面工程设计所需开发基础资料的变更审查及确认；负责基本建设服务于油田生产所涉及重大问题的协调。,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,油田公司相关单位项目前期工作职能： 概预算管理部负责油田公司定额、概预算管理；负责限下项目估算、概算审查，协助限上项目估算、概算审查及报批；负责招标文
7、件经济条款审查，编制标底与组织审查；负责基建工程预算、结算审查；负责基建工程工程量清单推行及实施指导。 油气工程研究院负责职责范围内项目建议书、可行性研究、初步设计的组织编制并同步开展工艺安全分析；根据需要负责地震安全评价、文物调查评估、防洪评价的编制；配合生产运行处完成地质灾害评价、压覆重要矿床资源储量评估专项报告的组织编制；配合质量安全环保处完成环境影响评价、安全评价、职业卫生评价、节能评估、水土保持评价专项报告的组织编制；负责前期资料的收集、整理、移交；受规划计划处委托开展项目后评价。,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,油田公司相关单位项目前期工作职能： 项目前期工作组
8、织单位负责组织与地方有关部门和单位签订道路、铁路、河流穿跨越等相关协议及路由审批。 项目前期工作流程见附件3。,第一节 项目前期工作一般要求,第二章 项目前期工作,第一节 项目前期工作一般要求,项目前期工作应委托具有相应资质的工程设计（咨询）及造价咨询单位进行。属股份公司审批的限上项目的前期设计、咨询单位选择应由项目前期工作组织单位上报规划计划处批准。 实施项目的前期工作费用进入项目投资，未实施项目的前期工作费用各单位自行平衡解决。 项目前期工作考核由规划计划处负责，包括项目前期工作组织单位考核和前期设计成果考核。 前期工作考核内容及评分标准见附件4,第二章 项目前期工作,项目建议书由申报单位
9、组织编制，重点说明项目 建设的必要性、可行性、建设地点、建设内容、投资估算等内容。 项目建议书文本格式见附件5。 项目建议书采用分批上报的方式，上报时间为每季度第二个月（2、5、8、11月）的10-20日，其余时间除生产应急的项目，原则上不单独立项。 安全环保隐患治理项目上报生产运行处审批，其他项目上报规划计划处审批。 项目建议书报审报告文本格式见附件6。,第二节 项目建议书管理,第二章 项目前期工作,规划计划处在项目建议书上报后进行调研、评估，限下项目评估意见上报油田公司分管领导审批，并下达项目建议书批复，批复中明确是否同意立项、下步工作安排等事宜。对于工艺简单、投资较小或生产应急的项目，可
10、在批复中明确直接开展初步设计。限上项目经总经理办公会决策后上报勘探与生产分公司或集团公司。 油气田产能建设项目开发概念设计由勘探开发部统一组织相关单位编制、审查、上报。其中的地面工程方案由勘探开发部委托油气工程研究院进行编制，规划计划处组织审查。,第二节 项目建议书管理,第二章 项目前期工作,可行性研究报告的编制应根据油田公司产能建设的总体安排或项目建议书批复组织开展，可行性研究报告由油气工程研究院或项目申报单位组织编制。 前期工作任务书见附件7。 前期工作委托书见附件8。 开发方案由勘探开发部统一组织相关单位编制、审查、上报。其中的地面工程方案由勘探开发部委托油气工程研究院组织编制，规划计划
11、处组织审查。 可行性研究报告的编制内容与深度应达到股份公司和行业相关规定的要求，满足投资决策和编制初步设计的需要。 可行性研究报告编制内容、要求见附件9。,第三节 可行性研究管理,第二章 项目前期工作,可行性研究报告按照前期工作组织单位预审，油田公司审批的程序执行。限上项目由规划计划处上报股份公司审批。 可行性研究报告审查执行专家评估和部门单位审核相结合的方式。可行性研究审查主管部门组织专家和职能部门召开审查会，形成审查意见，提交油田公司分管领导或总经理办公会决策。 油田公司可行性研究报告的批复文件主要内容包括项目名称、建设地点、建设规模、主要工程内容及工艺技术、估算投资、安全环保要求、下步工
12、作安排等。 可行性研究报告估算投资超项目建议书批复投资20以上的，需重新申报立项或编制可行性研究报告。,第三节 可行性研究管理,第二章 项目前期工作,初步设计审查前应根据工程需要完成相关评价报告审批，包括环境影响评价、安全评价、节能评估、职业卫生评价、水土保持评价、压覆重要矿床资源储量评估、地震安全评价、地质灾害性评估、防洪评价、文物调查评估、工艺安全分析等。 11项 初步设计按照前期工作组织单位预审，油田公司审批（核准）的程序执行。限上项目由规划计划处上报股份公司审批。 初步设计审查执行专家审查制与职能部门审查制相结合的方式。,第四节 初步设计管理,第二章 项目前期工作,前期工作组织单位负责
13、组织工程地质勘察及工程测量工作。勘察测量工作可由专业勘察测量单位独立承担，也可由具有相关资质的项目设计单位一并承担。 工程测量及工程地质勘察工作程序：设计单位申报合同立项审批及签定方案编制方案审查组织实施中间检查成果评审资料归档。 设计单位根据工程设计需要，按照国家或行业相关规范提出勘察测量具体工程量及成果技术要求，及时向前期工作组织单位填报勘察测量申请表，并对所申请内容负责。 勘察测量申请（变更）表见附件11。,第五节 勘察测量管理,第二章 项目前期工作,第三章 开工准备,第一节 项目实施启动,项目组织实施单位在接到油田公司项目投资计划后，应根据项目规模及内容选拔任命项目经理，确定项目管理组
14、织机构，由项目管理组织机构编制建设项目总体部署，负责工程建设工作具体实施。工程勘察设计、施工、监理、检测等参建单位也应实行项目管理制。,第三章 开工准备,第一节 项目实施启动,项目组织实施单位,工 期,质 量,投 资,H S E,第一节 项目实施启动,第三章 开工准备,项目管理应推行项目经理负责制。项目经理可由项目组织实施单位自行任命，或公开招聘。,第一节 项目实施启动,第三章 开工准备,1,业主+E+PC模式，设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商组织实施。,适用条件：设备材料在项目中的比重较少，质量要求不高。,2,业主+E+P+C模式，设计、施工分别委托承包商，采购由业主方组织实
15、施。,适用条件：设备数量较多，质量要求较高，采购管理有一定难度。,项目管理模式：,第一节 项目实施启动,第三章 开工准备,项目技术复杂，存在一定的技术风险或者设计 单位掌握核心专业技术，需要由设计单位作为 总承包商来保证最终效果。,设备供应商具有设计资质和能力，项目 的实施效果主要取决于设备的性能，由 供应商作为总承包商承建项目。,项目组织实施单位项目管理人员紧缺， 为便于项目组织实施管理，由具有设计 能力的承包商作为总承包商承建项目。,业主+EPC模式，设计、采购和施工委托一家具有工程总承包资质的承包商，通常也叫总承包模式或者交钥匙模式。 .,适用于,第一节 项目实施启动,第三章 开工准备,
16、业主+EPCC模式，设计、采购、施工以及投产后的运行委托一家具有工程总承包资质的承包商，建成后由具有运行资格和能力的承包商按照合同进行一段时间的试运行，试运正常后交给业主。,适用于,同业主+EPC模式,PMT模式，在业主单位内部，由项目组织实施单位联合用户、专业项目管理等相关单位组建项目组进行管理，工程合同可采用E+P+C、E+PC、EPC等模式。,适用于,在业主方内部，需要整合各相 关的力量，形成多方共同参加 的项目组作为项目管理机构。,第一节 项目实施启动,第三章 开工准备,项目存在外部投资方或者其他利益关联度较高的参 与者，如运营方、核心设备出租方、代建制承包商 等，业主单位需要联合上述单位，成立一体化/整合 项目管理团队。,业主为提升管理水平，引进核心技术，或者其他的 需求，引入外部专业化的技术或管理力量，参与到 项目管理团队中，成立一体化/整合项目管理团队。,业主出于项目管理的特殊需求，需要整合
