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1、0,中期报告分为四大部分，本报告是第二部分,第一部分 博纳企业诊断,第二部分 博纳发展战略建议,第三部分 博纳管理改善 建议框架,第四部分 附录： 行业分析材料,1,总体报告结构，其中第三章是本部分内容,一、项目工作回顾 二、博纳现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对博纳发展的理解 2）博纳企业内部诊断 三、博纳发展战略 四、博纳管理改善建议框架 1）博纳法人治理结构 2）博纳集团管理模式 3）博纳组织建议框架 4）博纳人力资源建议框架 5）博纳运营体系改善建议框架 五、下一步工作计划 六、附录行业分析资料,2,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,4.,战略部分结构,博纳发展战略,战略
2、思考的宏观经济环境和行业环境背景 战略思考的角度与原则 博纳的战略定位与企业总体战略 博纳战略板块发展规划 博纳战略计划,4.,5.,3,化工品,保健品,医药,非战略业务,战略协同业务,保健品板块的发展,保健品领域包括保健品原料以及保健食品等,4,远卓认为，博纳在保健品贸易领域已经具有一定的优势地位，因此无论从长远发展还是现实基础、现实要求来看，博纳都必须加大在保健品领域的投入，使保健品领域有较大发展，成为未来的支柱产业,原有产业基础发展空间受限，必须寻找新的发展领域,保健品板块是与产业基础相关联的产业,保健品产业具有长远发展的空间,博纳已经进入了保健品生产领域，必须建设好,5,世界保健品行业
3、近年来高速增长，预计今后5年全球保健品市场每年将平均增长10,药品销售额（亿美元）,*增长率（）,资料来源：Scrip2002年2742期第21页 IMS Health *按固定汇率计算与2000年比较,2001年全球13个主要药品市场 占全球总销售额的2/3以上,2001年全球13个主要药品市场的销售额及增长率,6,保健品行业也是我国发展最快的行业之一，未来有巨大的增长空间,GDP（亿元）,保健品工业总值（亿元）,药品总销售额（亿元）,资料来源：国家统计局,7,其他,爱生药业,皖南制药,但保健品行业集中度低，产业价值链各环节的企业规模普遍小，竞争激烈且层次低，同时也给博纳提供了一定的整合机会
4、,业务结构：片剂、胶囊、糖浆，颗粒，软膏（重点产品） 抗菌素等十几个系列，99个品种（产品结构目前已经落后），但这99个生产许可证很有价值； 销售结构中，内贸以软膏和儿科用药为主、外贸（抗疟疾系列） 外贸占销售的30左右 还没有通过GMP，新厂房正在建设中，融资还没有完全完成，没有依靠博纳的资金,必须进行产品组管理,目前产品结构现状,必须突出产品发展重点 未来逐渐在病种上集中 尽量研发渠道共享的产品 研发要配合博纳的原料药研发共同进行 外贸的代理要集中，最好由博纳统一建设 企业战略目标明确, 配合博纳的保健品板块建设 盘活企业, 建立适合企业发展的盈利模式,8,正是基于保健品市场的吸引，过去的
5、博纳在缺乏实业投资经验的情况下开始进行产业一体化的尝试,精细化工,保健品制剂,精细化工集中在维生素以及维生素衍生产品领域 与保健品相关的中间体产品没有继续投入发展,皖南药业以过去的产品为基础在发展 爱生药业经历了大的战略转移后尚在寻找合适的定位,原料药,断层,9,找到高附加值的成长期产品进行集中突破，同时规划产品组合的生命周期是许多中小企业迅速成长的优秀实践，也是博纳进入实业的现实选择,不善于管理产品线的企业，业绩会随着产品的衰退而衰退,反之，企业能够持续良好经营而不受产品个性的影响,衰退期,成熟,成长,发明上市,企业找到一个好的产品起步,10,从保健品贸易领域到保健品生产领域，博纳进入了一个
6、巨大的战略发展空间和一个永久性的产业,2002年全球维生素市场,2002年全球保健品市场,4184亿美元,25亿美元,11,博纳发展保健品产业要基于以下发展思路,企业发展思路,管理产品组合,产品营销思路,统一管理,与博纳原料药业务协同发展 采用购并行为迅速占领市场份额，由于博纳对保健品制剂企业的管理经验尚欠缺，因此在购并时可以选择基础较好的企业,要根据产品的生命周期来研发和管理产品 在进行产品决策时一定要做好市场研究和预测工作 公司生产能力与技术研发能力是选择产品要考略的重要因素,按照不同的产品区分管理不同的渠道 最终实现营销的集团统一管理,统一管理、统一规划,12,首先，博纳的保健品生产和贸
7、易应该在统一规划的前提下，寻求尽可能多的协同发展,保健品制剂板块,保健品板块,原料药，原料药中间体,制剂、保健食品,保健品板块的组成,总经理,企业发展,13,保健品原料药,成品药,乳酸左氧氟沙星 盐酸左氧氟沙星 盐酸环丙沙星 ,中间体,维生素E胶丸 旨迪（鱼油降脂丸） 海尔康胶丸（角鲨烯） 乐仕（十一酸睾酮胶丸） 维生素A胶丸等 ,来立信（乳酸左氧氟沙星注射液） 利福平胶囊 盐酸环丙沙星片 ,案例：利丰公司,企业发展,14,管理产品组合需要具有前瞻性,全局观念,需要综合企业内外因素和产品生命周期精心策划,产品组合,15,管理产品生命周期需要考虑的问题,仿制药品一般处于产品成熟期，原发药厂已经将
8、产品的应用宣传到位，医生和病人对于产品有一定的认识，市场规模较大。因此，企业在市场营销上所需投入较少 成熟产品市场竞争的主要手段是价格战，如何降低成本是企业获得市场竞争力的关键 在管理产品组合同时，必须考虑到不同产品处于不同的生命周期，不断有后续产品可以推动企业发展 产品销售增长率开始变缓，企业必须考虑如何退出该产品，提前做好退出的准备同样可以为企业带来利益 在大城市淘汰的产品，可以向下级城市或是农村发展 退出的方式有：出售产品及技术；出售许可证；外包定牌加工；或者直接停产,管理公司产品组合,产品的生命周期,市场研究和预测,公司生产能力技术研发能力,产品组合,16,产品生产的延续需要不断地推出
9、新品种,以满足市场需要，而最快速的新产品推出方法就是生产仿制药和通用名药,旧品种淘汰,狗,现金牛,问题产品,仿制药和通用名药不需要培养市场和申报医疗保险 R&D:每隔2-3年有一个明星产品 新品通过稳定的渠道销售，在第一二年收回研发成本 之后，销售进入稳定期，迅速成为公司的“现金牛”产品 数年之后，成为“瘦狗”产品，然后逐步退出市场 整个过程是一个完整的产品生命周期的管理流程 多个产品生命周期的管理形成了公司的产品组合战略,新产品加入,产品矩阵,产品组合,17,寻找公司产品组合必须对市场进行研究，同时了解所需资源,病种的选择 世界病种发展的趋势和规律 同病种可以分享销售渠道 可以树立企业的专业
10、形象 治疗手段的发展；新药品的出现 现有药品的毒副作用的发现，老药品的淘汰 医疗保险制度的变化 不同产品的地域性特点 开拓这些市场所需的资源,管理公司产品组合,产品的生命周期,市场研究和预测,公司生产能力技术研发能力,产品组合,18,公司需要考虑的企业所具备的一些能力和必须加强的能力,管理公司产品组合,原始技术购买为主，避免研发阶段的风险和成本 公司的资本能力，包括自有资金和集资能力 研究和识别产品市场潜力能力 结合公司自身的技术和研发能力 技术能力和产品的匹配 技术的升级和更新能力 公司扩张时必须的技术转移能力 对于外购的技术和产品的管理控制能力 ,管理公司产品组合,产品的生命周期,市场研究
11、和预测,公司生产能力技术研发能力,产品组合,19,我们看到在保健品原料领域，天然类产品的附加值与利润率都最高，博纳可以考虑在天然类产品上长远发展,产品总价值,产品平均利润率,专利处方药,2002年全球药物类型金额比例,通用名处方药物的市场规模大,但金额和利润率小 据预测,到年，世界市场将增长到亿美元。相当于全球保健品市场的21 价值和利润率最高的是专利处方药，同时，对于公司的技术要求也是最高的。,资料来源: 国家药监局南方保健品经济研究所; 远卓分析,不同药物类型产品利润率比较示意图,低,高,低,高,产品组合,20,保健品行业的营销方式主要是资金推动型，博纳必须进行模式创新，避免陷入低层次竞争
12、的陷阱,处方药普药,OTC,药品分类,销售方式,促销手段,主要销售对象,医院、医生、保健品公司,最终消费者 药店等零售终端,直销式、代理式、经销式、自建保健品公司,学术推广、暗扣、大众疾病教育等,代理式、经销式、自建零售渠道,广告、促销活动、大众疾病教育等,处方药新特药,医院、保健品公司、保健品市场,直销式、代理式、经销式,价格、质量,营销方式,21,全球主要保健品市场的进入门槛有所差别，博纳要积极考虑选择容易进入的市场,资料来源: 远卓管理咨询分析,医保目录虽然提高了整条价值链的成本, 但是极大的扩大药品的使用人群,向国家/地方医疗保险局申请药品进入报销范围+510%,药品以出厂价销售给批发
13、商+45%,$,医保局定期讨论哪些药物进入或是剔除医保目录,医保局和保险公司按照医保目录向病人支付药品费用的75%95%,医保基金/保险公司,国家/地方医保局,零售药店 或医院,病人/消费者,制药企业,批发商,$,$,$,$,政府指令限制药品最高零售价格,$,药品,批发价销售给零售药店和医院+25%,+25%=零售价,政府指令,营销方式,22,远卓认为：要完成保健品板块的战略目标和产业链一体化的调整思路，博纳保健品板块的发展必须进行统一规划、统一运筹管理,统一规划,统一管理,品牌规划,产品规划,研发规划,营销规划,各企业定位,研发管理,产品管理,营销管理,统一管理,23,远卓建议博纳采用以下步
14、骤来逐步实现统一规划、统一管理,建立统一运作的组织功能体系,总部设立机构 各子公司董事会达成高度共识,板块负责人要召集对保健品板块进行深入的分析，并召开多次研讨会，讨论保健品板块具体定位与各子企业定位问题，板块负责人要对保健品板块进行统一管理，统一品牌、统一研发、统一渠道建设,统一规划 统一管理,板块负责人要根据统一规划的具体内容针对现状进行调整，调整是分步骤的，是与各方充分协调进行的,分阶段调整,产业购并,搜寻好企业进行购并,24,首先，要建立保健品发展的组织功能体系,保健品板块运作机构,形式： 常设办公室，可以由子企业领导人共同组成，但必须有一个核心决策人和决策团队、决策机制,职责： 制定
15、保健品板块发展战略 进行系列战略决策，包括投资购并、产品研发方向、生产线建设、营销渠道管理 日常辅助工作，包括信息功能,要求： 必须找到真正懂保健品的优秀人才来管理或协助管理这个板块； 板块运作机构必须有实权，能对核心功能进行控制、决策,25,板块负责人要召集对保健品板块进行深入的分析，并召开多次研讨会，讨论保健品板块具体定位与各子企业定位问题,统一规划,品牌规划,产品规划,研发规划,营销规划,各企业定位,26,保健品板块的决策层必须根据板块战略定位的要求给予每个子企业合适的定位（也为未来购并提供选择方向）,专业的化学原料药及制剂企业制剂板块,A企业,B企业,C企业,例如：,A病种,处方药,OTC,新特药,分类一,分类二,注：各企业的地位需要未来的博纳保健品板块决策层经过详细讨论，并充分考虑调整过程后才能进行决策，远卓在此仅作一般性提示,A病种,A病种,或者集中在某一个分类里统一发展,27,远卓建议博纳建立统一的保健品发展品牌，并可在不同定位下采用副品牌的策略,
