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1、人力资源诊断报告,清华九略管理咨询公司,济南佳宝乳业有限公司,1、本报告旨在提高佳宝的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 2、本报告系阶段一管理诊断报告，所有建议非最终结论。 3、本报告引用所有数据具来自对佳宝公司的员工调查表统计及佳宝公司提供资料。,说 明,第一阶段项目进程的说明,第1-2天,19/9-20/9,第3-9天,21/9-27/9,项目启动 资料搜集 内部研讨,问卷分析 内部研讨 补充访谈,报告汇报,调研阶段,撰写报告,汇报,第19天,10/10,第13-18天,4/10-9/10,补充访谈 内部汇报 调整报告,人员访谈 内部研讨,第10-12天,28/9-30/9,导读,人力
2、资源现状及分析 人力资源管理职能诊断 问题综述及建议,层级构成情况,总体来看，佳宝公司管理层级结构比较合理，在管理结构上保持了正常的管理幅度。,年龄构成情况,公司全体员工的平均年龄为32岁，是一个充满朝气的企业。 年龄结构上，21岁到40岁人员的比例为68.2%，是公司的中坚力量。 对于佳宝这样成长比较迅速的企业，这样的年龄分布比例合适。但这也给公司的员工职业生涯规划提出了较高的要求。,学历构成情况,注：中专包括：中专、职高、职专、中技,具有中专以上学历的员工占总数的72%，对作为生产型企业的佳宝来说，学历构成基本合理 本科生比例为5%，为配合公司的战略发展，应该注重较高学历人才的引进,职称构
3、成情况,全体员工中中高级职称人数不到1%，对于佳宝公司来说，这样的比例反映了公司在一定程度上缺乏专业技术人才 有将近93%的人员没有职称，说明公司现有专业人才培养和员工职称评定工作存在不足之处,不同年龄段的学历分布,年龄分布在21-30岁的员工中，还有一定比例的初中以下学历人员，大专以上人员偏少。 31-40岁的员工中，初中以下人员比例偏大。本科学历员工较少。 总体来说，结合公司实际，各年龄段的学历分布相对合理。,科级以上管理者年龄构成情况,公司没有50岁以上的管理人员，管理干部队伍年轻化 31到40岁的管理人员将近50%，公司管理人员的平均年龄为36岁，表明一批有经验又年轻的管理人员成为公司
4、的管理骨干 30岁以下的管理人员占24%，说明一部分青年干部已经成长起来，但公司还应该加大年轻管理者的培养为战略目标的进一步实现做好人才储备,科级以上管理者学历构成情况,从学历结构来看，公司管理人员整体学历并不算高，现阶段仍然能够基本适应公司的运转，但与企业未来发展战略的要求还有一定的差距，随着公司的发展，需要注意提高管理人员整体素质，改善管理层整体学历水平,科级以上管理者职称情况,公司管理人员的总体职称层次偏低，拥有中高级职称的管理人员为14%，并且有57%的人员没有职称 虽然对高层管理人员的专业技术要求相对较低，但对基层管理人员的专业技术要求并不能降低，从这一角度来说，公司需要加强对管理人
5、员整体的专业技术水平提高,人员变动情况描述及分析,2000-2003年公司员工变动情况表,公司大专以上学历员工流失较多，人员不稳定。大专以上学历员工的流失率较高 从2002年截至统计时间，流失率达到42%多，这种人才队伍的不稳定性不利于企业的长期快速稳定发展。大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利，公司需要认真思考出现这一问题的根源。,导读,人力资源现状及分析 人力资源管理职能诊断 人力资源战略规划 招聘管理 培训开发 薪酬激励 绩效考核 问题综述及建议,总体而言，佳宝的人力资源工作还局限于传统的人事管理,咨询,控制,协调,服务,为员工提供良好的行政与后勤服务，如证件办理
6、等。 认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理等。 切入人力资源管理与开发的基础工作，如筹办招聘事宜等。,人力成本的控制 绩效考核体系与激励体系的建立,规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构 ，撰写职务说明书 协调组织成员关系如员工职业生涯规划、员工动态分析,公司的战略合作伙伴,公司战略目标对人力资源的要求 外部市场人力资源供求状况 现有人力资源的代谢和替换 组织结构的变化,如何构筑人力资源战略体系？,是否满足公司战略要求？,我们的人力资源需求计划？,我们的人力资源现状？,是否有科学的人力资源评价体系？,我们的人力资源政策？,公司没有有效、明确的人力资源总体战略,人力资源政策是否符合人
7、力资源战略要求？, ,人力资源总体战略引导各项人力资源管理活动， 无目标的管理活动等于没有管理,战略的不明导致公司缺乏长远的人力资源需求规划,外部市场人力资源供求预测,各部门人才需求计划,人才储备、培养计划,缺乏,根据当期部门经营活动,缺少有意识的主动培养和储备,公司整体人力资源需求计划停留在满足公司当前经营需求的层面，人力资源工作被动，经常出现临时人手不足的现象，人才的储备和培养不足，公司未来发展人才支撑不足,人力资源职能计划不能满足公司战略目标要求,公司战略目标要求,充足优质、结构合理的人才供应,现有人才的二次开发，培养充足后备干部,及时发现优秀人才，合理更新干部队伍,理顺员工职业通道，确
8、保企业人才的优胜劣汰,吸引和挽留优秀人才，激发和提升员工队伍士气,招聘计划以满足部门需求为主，缺乏公司整体人才战略布局思考,培训计划流于被动，人才开发滞后,干部评价体系不合理，人才考核使用计划缺乏战略性思考,薪酬方案吸引力不高，员工满意度不高,员工职业规划空白,人 力 资 源 规 划 缺 失,缺乏人力资源规划造成的消极影响,对人才这一核心资源的获取、分配、高效运用缺乏战略性思考，公司人才使用停留在为了完成工作，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。,产生人才结构性的供求不平衡现象，有的部门人员数量充足，但缺乏符合岗位要求的员工，一些岗位无人承担，人与事不协调。长期如此，公司的
9、人才结构与战略要求之间的差距将越拉越大。,对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。人力资源战略规划是人力资源管理的基础，没有规划就失去了依据。,导读,人力资源现状及分析 人力资源管理职能诊断 人力资源规划 招聘管理 培训开发 薪酬激励 绩效考核 问题综述及建议,招聘是人力资源管理的重要开端，是人力资源规划得以实现的保证,如果将整个人力资源管理比作一个生产流程，招聘就是第一道工序，招聘工作的好坏，直接影响到这个生产流程的所有后续工序。,公司缺乏作为招聘重要依据的岗位说明书,组织机构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与,生产力提高,激 励,职业生涯设计,与职业管理,薪酬设计与,薪酬管
10、理,绩效评估,人力资源,开发与培训,岗位说明书,岗位说明书为人力资源工作奠定基础，是一切人力资源管理工作的起点,由于缺乏规范系统的职位描述体系，造成人力资源部在每次招聘前都需要用人单位明确对所需人才的资格要求，在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏统一标准，应聘人员对将来从事的工作也没有一个清晰地认识。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。,存在有多个招聘权的部门,虽然公司并未赋予人力资源部以外的其他部门招聘权，但在工作中事实上存在部分部门出现人员短缺时直接自行招聘的现象,应聘人员,应聘人员,应聘人员,人力资源部,实施招聘,用人需求,用人部门,实施招聘,人才市场,这种现象
11、导致的可能结果是公司对外招聘口径不统一，造成招聘计划的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象。,人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能,人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高，停留在简历筛选、证件审查等事务性工作中,用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具，主要关注应聘人员的专业技能，缺乏对应聘人员的全面了解和把握,人力资源部在一个招聘流程的始终应承担对应聘人员把关的责任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进行科学的评判，为公司选拔符合要求的优秀人才,制定招聘计划,发布招聘信息,初选应聘人员,组织面试评价,确定合格人选, ,
12、人力资源部,用人部门,外部招聘渠道不够丰富,高级管理人才、营销人才、财务人才以及部分专业技术人才，技术要求较低的搬运工、装卸工、奶牛饲养人员等，现有招聘渠道不能有效满足上述需求,招聘渠道相对不丰富，使公司对优秀人的选择范围不宽，影响公司未来发展对人才的多样化需求的满足,人才市场,招聘会,大专院校,同业单位,网上招聘,实线为主要招聘渠道,虚线表示未使用或运用不充分,猎头公司,专业网站,面试人员缺乏培训，招聘技术欠缺,公司现行面试方式以用人部门选拔为主。但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识，在面试前缺乏系统科学的培训，对应聘人员的面试效果难以保证,对应聘人员的评判结果中存在面试人
13、员较多的主观判断。实际工作中存在用人部门抱怨人力资源部门选来的人与用人部门的要求不相符的现象,导致这些现象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述体系，招聘工作缺乏明确的依据以外，另外一个直接原因就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和经验，面试过程中对应聘人员的把握不到位,人力资源部,用人部门,应聘人员,应聘人员,应聘人员,面试选择,没有建立规范针对应聘人员的评价体系，不能完整反映应聘者的真实情况,公司缺乏一套标准规范的应聘人员评价体系,各层领导、各部门在招聘中应承担何种职责？,采用什么方式进行面试 ？,面试需要测试的内容 ？,用何种表格记录面试结果 ？,各部门对应聘人员评价角度不同，招聘来的人员良莠不
14、齐,内部公开竞聘取得了较好的效果，但同时也出现了部分不足,内部公开竞聘,激励员工上进,发扬民主,避免暗箱操作,了解各方意见,相对公平评价竞聘人员,对于一些关键管理岗位，一年一聘过于频繁，不利于延续开展工作，长期性策略不能充分执行，公司战略难以连续贯彻,缺乏对岗位全面考核，参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解，投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的工作成绩,调动员工参与 管理的积极性,过于民主导致部分干部不敢大胆管理,操作方式值得商榷,部分竞聘者在竞聘之前请客吃饭、培养关系、暗中许愿等拉选票的现象发生,人力资源现状及分析 人力资源管理职能诊断 人力资源战略规划 招聘管理 培训开发 薪酬激励 绩效考
15、核 问题综述及建议,导读,培训作为人力资源开发和管理的重要功能在佳宝公司还有待加强,满足员工的自我发展需求,满足企业当前的业务需求,满足企业未来的发展需求,创建高技能的员工队伍,培训功能,培训目标,公司目前的培训只为满足当前业务发展需要，多数培训内容为传授知识和基本技能，未能与企业的发展和员工个人发展结合,公司现有的培训制度不够健全,公司培训制度,公司现有的培训管理体系尚不能做到对培训的全过程有一个系统指导，虽然人力资源部门根据集团文件精神制定了年度培训计划，但计划内容不够详细，缺乏操作性强的实施细则,如何确定培训人员？,如何确定培训内容？,如何对培训过程进行管理？, ,培训结束后如何进行效果
16、评价？,公司尚未建立规范的培训体系,分层、分类培训不到位,没有按照管理员工和基层员工对培训的不同需要分类制定培训计划,缺乏完整系统的培训教材,主要依靠公司内部经验丰富的员工对具体工作进行讲解，规范的培训教材基本属于空白,培训讲师力量不足,部分专业培训由于缺乏培训力量开展不足，例如HACCP、关键控制点培训,外部培训开展较少,针对员工实际工作需要开展的外部培训每年不超过10次，多数外部培训属于主管部门要求,在公司层面缺乏明确的培训预算支持,负责培训的管理人员不清楚落实的培训预算支持额度，制定全年培训计划时缺乏依据,公司培训的分类不足，不同类别人员的培训项目应该不同,公司经理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系,基层管理人
