企业设计组织结构--专业化与协调讲义

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1、4-,1,設計組織結構：專業化與協調,4-,2,功能別結構是一種將人員劃分在一起的設計，被劃分在一起的原因是具有類似技術或是使用相同資源。功能別群體包括：財務、研發、行銷、與工程。所有組織一開始都是功能別組織。 當組織開始生產許多產品，或面臨特別的需要，例如快速生產新產品、處理不同的顧客群、或處理進入新區域的成長，組織便需要採用更複雜的結構。 組織轉變為更複雜的結構時，是以下面三項設計選擇為基礎：增加垂直分化、增加水平分化、與增加整合。 大部分組織都是從功能別結構轉型為某一類的事業部結構：產品別結構、地域別結構、與市場別結構。,本章摘要,4-,3,有三種產品結構：產品事業部結構、複事業部結構、

2、與產品團隊結構。 當組織使用同一組支援功能來生產許多類似產品時，便是使用產品事業部結構。 複事業部結構的使用時機是：當組織快速成長，並生產許多不同種類的產品或進入完全不同類型的產業時。在複事業部結構中，每個產品事業部是功能自足的事業部，有最適合自己需求的營運結構。總公司管理人員負責事業部門間活動的協調。當組織面臨許多事業部間的協調需求時，公司可採用複事業部矩陣結構。 產品團隊結構將焦點放在所要生產的產品上。依據產品的需要將功能專家組成團隊，以便加速產品的發展。 Group vs. Team,本章摘要,4-,4,地域別結構的使用時機是：當組織擴充到新地理區域，或是開始在許多不同的區域製造產品。

3、市場別結構的使用時機是：當組織想要以滿足不同顧客群的需求為目的來劃分活動時。 矩陣式結構是同時依功能與產品來劃分活動。它的使用時機是：當組織需要在快速變化的市場中處理好新的或技術性複雜的產品時。 當組織與其他組織達成協議或契約，讓他們為組織執行特定的功能性價值創造活動時，便形成網絡式結構。,本章摘要,4-,5,功能別組織(functional structure)是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。 參圖4.1 。 參閱 “新資訊科技衝擊的探索：A第三部”（pp.110-111）- 研發部門、資訊部門、物料管理/後勤管理、財務部門與策略規劃部門。從實體書店轉型為線

4、上書店。,4.1 功能別結構,4-,6,當具有相同技術的人共同組成功能別的團體，他們能學習解決問題的最佳方式，並以最有效率的技術共同完成任務。 員工依技能的相似性劃分在一起，因而可以監督、控制彼此的行為。當工作複雜且依賴協調合作時，同儕監督就特別重要，因為在此情況下，單靠主管監督是很困難的。 功能內的成員一起工作一段長時間後，會發展出共有的規範與價值觀，使他們的工作更有效能。,4.1.1 功能別結構的優點,4-,7,溝通問題 隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。 衡量問題 無法分開計算每個單位對產品發展的貢獻。因為無法衡量每個功能團體的貢獻，

5、組織便可能無法以最有效的方式來運用資源。 區域問題 假如對地區分部採行集權控制，不允許他們自行處理當地的製造、銷售及其他支援性活動，區域擴展便會使功能別結構產生控制問題。A 成長時，成立五個配送中心。,4.1.2 功能別結構的控制問題,4-,8,顧客問題 如生產、行銷、銷售等功能，很少會專門去滿足某特定顧客團體的需求，而是要對全部產品的服務負責。功能別結構的組織在確認及滿足顧客需求等方面的能力是不足的。 策略問題 高階主管可能涉入溝通與協調問題，導致沒有時間規劃未來產品的發展，結果使組織失去了方向。,4.1.2 功能別結構的控制問題,4-,9,有時侯管理者會藉由重新設計功能別結構，增加功能部門

6、間的整合，來解決有關功能別結構的控制問題，如功能部門間溝通不良的問題（參見圖4.2）。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即的績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。 流程再造的主要目標是流程而非組織，公司並非去再造他們的銷售或製造部門，而是要再造這些部門中的人所執行的工作。,4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題,4-,10,參見圖4.3（p.115）。 流程再造的實施原則 依產出而非任務來組織 在組織各類活動時，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程中的所有活動，以避免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。 讓那

7、些使用流程產出的人來執行該流程 因為使用流程產出的人，最知道什麼是他們要的。此外，應建立規章及SOPs(標準作業程序)讓他們能控制流程。 將決策權分權到決策發生之處 讓人們能當場決定，以何種方式來妥善因應他們的問題。,4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題,4-,11,功能別結構能足夠管理大部分控制的問題之條件(1) 限制自己只生產少數幾種類似性的產品；(2)只在一個或少數地區生產這些產品；(3)只將產品賣給一般型態的顧客。 要能增加對各次級單位的控制，以便他們能滿足產品和顧客等方面的需求。下列三種選擇可以作為組織朝向更複雜的結構時的參考： 增加垂直分化 為了重新獲得垂直層級的控制，組織

8、需要增加垂直分化，包括 增加層級數。 決定多少職權要集中在組織的高階。 決定要使用多少規則、SOPs及規範，以標準化行為，並控制低層員工。,4.2 從功能別結構到事業部結構,4-,12,增加水平分化 為了重新獲得水平面向的控制，組織需要增加水平分化。譬如以一些次級單位，像是自主產品團隊或產品事業部來統合各種功能，讓這些次級單位可以擁有達成目標所需的功能資源。 增加整合 為了重新獲得垂直與水平的控制，組織需要增加次級單位間的整合。分化程度愈高，組織為了控制活動所需的整合機制愈複雜。 圖4.4（p.118）顯示上述三種設計如何增加分化與整合。,4.2 從功能別結構到事業部結構,4-,13,當組織在

9、不同區域生產許多不同類型的產品來滿足不同型態的顧客時，大都採取事業部結構來解決控制問題。事業部結構(divisional structure)是依產品、市場、或顧客方面的特定需要來劃分功能。 轉變為事業部結構其背後的目標是要去創造更小、更便於管理的次級單位。 產品別結構（product structure）、地域別結構（geographic structure）、市場別結構（market structure）,4.2.1 轉變為事業部結構,4-,14,產品別結構(product structure )是事業部結構的一種，為了增加控制，此種結構依產品（商品或服務）的類似性與差異性，來劃分不同的事

10、業部。 當組織決定依產品來劃分活動時，亦須決定支援功能，如研發、行銷、會計等，要如何協調其產品事業部 將支援功能集中在高階，使同一組支援功能可以服務不同的產品事業部。 設立多組支援功能，分別服務不同的產品事業部。 上述的決策要考慮產品間的複雜度與差異性。如是相同的市場生產相類似的產品，採集中式的支援功能產品事業部結構(product division structure)；如是幾個不同市場或產業生產差異性很大的產品複事業部結構(multidivisional structure)；當以很複雜的技術來生產，或需要快速改變以適應顧客偏好的改變時產品團隊結構(product team structu

11、re)。,4.3 事業部結構一：三種類型的產品別結構,4-,15,產品事業部結構(product division structure ) 是一種將支援功能集中，而能服務不同產品線需求的結構。 通常運用在生產類似性產品與使用相同支援功能的公司。 圖4.5(p.120)顯示一家大型食品業者如H. J. Heinz公司的產品事業部結構。 由於設置了產品事業部主管的角色，便增加了一個組織層級，而提高了組織的垂直分化。 圖4.6(121)顯示組織將研發功能劃分為四個團隊，每個團隊專門服務特定的產品事業部。,4.3.1 產品事業部結構,4-,16,當組織開始生產廣泛而複雜的產品時（如汽車），或是進入新的

12、產業生產完全不一樣的產品時（如汽車、速食），產品事業結構將無法提供組織所需要的控制。需要複事業部結構(multidivisional structure)。 複事業部結構是將支援功能設置在各個功能自足的事業部中，以管理複雜而多樣的價值創造活動。 圖4.7（p.122）描繪一個大型消費性產品公司所使用的複事業部結構。每個事業部是獨立的，有自己的支援功能，另由總公司管理人原來監督事業部主管的活動。 第一個創新是每個事業部的獨立性。在複事業部結構中，每個事業部是獨立且功能自足的(在產品事業結構中，各事業部共享一組中央的功能服務)，如汽車、電腦與消費性電子產品。這樣做的結果便增加了水平分化。,4.3.

13、2 複事業部結構,4-,17,第二個在複事業部結構的創新，是設立一個新的管理層級，亦即總公司管理人員。總公司的管理人員(Corporate headquarters staff)，是由總公司的主管所組成，負責監督不同事業部主管的活動。因依功能別組織而成，其任務之一是協調事業部的活動，而增加組織的垂直分化，提供更多的控制功能。 總公司管理人員與功能自足的事業部，是複事業部結構與產品事業部間的兩個差別。而複事業部結構的每個事業部主管的責任是設計事業部的結構，以便用最佳的方式來滿足產品生產與顧客的需求。 複事業部結構裡各獨立的事業部可能會使用產品事業部結構（不同的事業體），或者任何其他結構來協調活動

14、。,4.3.2 複事業部結構,4-,18,圖4.8（p.123）即呈現這種結構的多樣性（功能性、產品事業部及矩陣式結構）。 大部分財星500大的公司是使用複事業部結構，此結構可讓公司在成長與擴充時，仍能維持公司活動的控制。 在複事業部下的三個管理層級：掌握所有事業部的總公司管理人員、經營個別事業部的事業部主管、及負責發展公司核心競爭職能的功能主管。 參閱組織洞見 4.1（p.125）-創造GM公司的複事業部結構Sloan認為其具以下特點：(1)可依照自己所需來營運，自行承擔責任，及自己能影響最終成果，因而增加組織的士氣；(2)能建立正確的統計數字來反映真實的效率；(3)促進公司能正確分配多餘的

15、資本，以對公司整體產生最大的效益。=總公司管理的基本角色，是稽核事業部的表現，並規劃整個組織的策略；事業部主管則為所有產品的相關決策負責。,4.3.2 複事業部結構,4-,19,增加組織效能 分工會增加組織效能。總公司與事業部主管間有明確的分工，事業部主管負責個別事業部每日的營運，並調整事業部活動來滿足顧客的需要。總公司管理人員則負責公司整體的長期規劃，並訂定事業部的使命，以符合整個組織的目標。 提高控制 總公司管理人員監督部門主管的績效，此種額外的控制，促使事業部主管更努力追求組織內部的效率。 有獲利性的成長 當每個事業部都成為利潤中心，總公司便能確認將資金投資在那一個事業部，可能會有最大的

16、回收，讓總公司決策者能選擇較好的資金分配決策，來促進公司成長。 內部勞動市場 最有能力的事業部主管可升遷為總公司的主管，此市場激勵公司不同層級的成員，努力增進組織的效能。,複事業部結構的優點,4-,20,管理總公司與事業部間的關係 複事業部結構最重要的管理問題在於決定要保留多少職權在總公司，又要分配多少職權給事業部。例如GM嘗試及中決策全以降低成本，因所生產的汽車看起來都一樣，而釀成滯銷；但太多的分權，亦會因給予事業部太多自主權，導致控制鬆散而無法控制成本。 事業部間的協調問題 當組織運用如投資報酬率來衡量比較各事業部的績效，再根據比較結果來分配資金，各事業部會開始競爭資源，這種對立可能破壞彼此間的協調，進而便會傷害組織的績效。,複事業部結構的缺點,4-,21,移轉定價 移轉價格 (transfer price)是指某個事業部將有關創新的產品或資訊賣給另一個事業部的價格。為了極大化自身的投資報酬率，事業部會想要訂立高的移轉價格，但這將不利於其他的事業部。當每個事業部均追求自己的目標時，組織就會產生內部協