战略管理培训课件12

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1、战略管理,主 讲：管理学院 张少平,第1节 组织结构与战略关系 第2节 战略和组织结构的发展模式 第3节 业务层战略实施的组织结构 第4节 公司层战略实施的组织结构 第5节 国际化战略的实施 第6节 企业战略与组织结构的调整,第11章 企业战略与组织结构,学习目标： 理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结构适应战略发展的标准 了解组织结构的发展模式 理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国际性战略的匹配 了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键人物的选择 了解企业新型组织结构及其特征,引导案例：Borders宣布破产, 成立于1971年的最早的连锁店之一Borders公司，于2011年宣布破

2、产，此时公司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿美元。 该案例强调战略实施的重要性。Borders公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。, 起初，战略实施得非常好 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（Kmart）。 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来 一系列的错误导致公司破产 国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 当Barnes & Noble这样的竞争对手发展在线销售能力时，Borders却将网络销售业务通过协

3、议交由亚马逊来处理。这对Borders是个灾难，因为它将自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。,引导案例：Borders宣布破产, 2007- Borders位于威斯康星州麦迪逊市的书店竟然没有互联网连接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高层管理者。 结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无法纠正出现的错误，也没有能力对市场的变化作出有效的调整，战略（如国际化战略）也得不到有效实施。,引导案例：Borders宣布破产,战略实施之组织结构,战略的实施依靠: 结构 薪酬机制 组织文化 领导力 本章将重点介绍结构 注意：战略和结构的匹配程度将会影响公司获得超额利润的能力。,组织结构和控制，

4、就是要为战略（业务层、公司层、国际化、合作）的实施提供框架 不存在适合于所有战略的最佳结构 组织结构的选择和控制应当为公司的战略目标提供支持 结构要跟随战略的变化而改变 有效的战略领导力意味着能够为组织选择适当的结构,战略实施之组织结构,组织控制,组织控制指导着战略的使用，指明了应如何比较现实结果和期望的结果，当两者之间的差距大到无法接受时，会建议采取正确的行动。 两种类型: 战略控制 财务控制,战略控制,战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰当。 公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情（由竞争

5、优势表明），两者是否相符。 战略控制还可以用来评估公司对战略实施所需条件的专注程度 业务层战略：主要活动和辅助活动 公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业务的技术的共享 聚焦与战略行动的内容,财务控制,财务控制主要是一些客观标准，对比先前已经建立的量化标准，这些标准主要用来衡量公司的经营业绩。 聚焦于短期的财务结果 会计指标 投资回报率（ROI） 资产回报率（ROA） 市场指标 经济附加值（ EVA） 制定风险规避型决策 公司采取非相关多元化战略时应强调财务控制,组织结构和控制,战略控制,财务控制,业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ） 公司层：相关多元化战

6、略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制,业务层：成本领先战略强调财务控制 （如定量的成本目标） 公司层：非相关多元化战略 活动和能力无须共享则强调财务控制,组织结构与公司业绩 研究表明，当公司的战略与组织结构和控制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑 举例: CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在于，在经济衰退时，公司重组金融公司和金融服务公司的过程中，他一直关注着战略与结构是否相匹配,战略实施之组织结构,组织结构 指明了公司正式的报告关系、程序、控制、授权以及决策制定过程 指明了在公司战略下，管理者应该做什么工作以及如何去做因 是战略有效实施过程中非常重要的一部分 组织结构

7、与公司战略相匹配是非常重要的,战略实施之组织结构,第1节 组织结构与战略关系,组织结构的基本概念,组织结构（organizational structure），是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。,职能专业化,区域组织,事业部制,战略经营单位,矩阵结构,横向型结构,相对稳定时期的企业结构,但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同的组织结构。,战略与结构之间的关系, 交互关系 一方发生变化则另一方也随之改变，强调战略制定和实施之间的相互关系 战略 结构 战略对结构的影响比结构对战略的影响更为重要,第1节 组织结构与战略关系,组织结构与战略

8、的特性,战 略 前 导 性,组 织 结 构 滞 后 性,战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。,组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。,第1节 组织结构与战略关系,组织结构适应战略发展的标准,“产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。,使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们自觉地接受

9、这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。,组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。,1,3,2,战略和组织结构的发展模式,钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知的模式来发展壮大 ： 数量 地域 整合（横向，纵向） 产品/业务多元化 成长模式决定结构 1 Chandler, 1962,Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT P

10、ress.,战略和组织结构的发展模式, 当公司的规模变大，复杂性增加时，会对结构进行调整 公司实施战略时可以选择以下三种主要的组织结构 : 简单结构 职能型结构 事业部型结构,第2节 战略和组织结构发展模式,图1 战略和结构的发展模式,简单结构,销售增长协调和控制,职能制结构,规模扩大,多部门结构,通过有效实施既定战略,通过有效实施既定战略,一、简单结构,第2节 战略和组织结构发展模式,简单结构(simple structure)又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。,老板兼总经理,员工,合伙人兼助手,员工,员工,员工,二、职能型结构,第2节 战略和组织结

11、构发展模式,职能型结构（functional structure）是由一名总经理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。,董事会,副总经理,总经理,副总经理,营 销 部,人 事 部,财 务 部,研 发 部,生 产 部,三、多部门型组织结构,第2节 战略和组织结构发展模式,多部门型组织结构（multi-divisional structure）通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。,优点： （1）集中关注业务领域； （2）解决了职能合作问题； （3）可以

12、衡量各部门的业绩； （4）能够培育未来的高级经理。 缺点： （1）职能重复，并提高了管理费用； （2）形成了各部门之间的利益冲突； （3）与总部关系出现问题。,总经理,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,事业部A,事业部A,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,事业部制的组织结构,第2节 战略和组织结构发展模式,三、多部门型组织结构,项目A,职能部门2,项目C,项目B,职能部门1,职能部门3,公司经理,矩阵式组织结构,业务层战略和职能型结构的匹配,公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支持它的战略 业务层战略: 成本领先（宽范围或聚焦） 差异化（宽范围或聚焦） 整体成本领

13、先/差异化 结构： 简单 职能型 事业部型结构,业务层战略和职能型结构的匹配,组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化：是指完成工作所需的职位形式和数量 集中化：是指决策制定权在不同层次管理者之间的分布情况 规范化：有关工作规则和程序的正规化程度,第3节 业务层战略的实施,CEO,营销,集中化的员工,工程,运营,人力,实行成本领先战略的职能型组织结构,财务,实施差异化战略采用的职能组织结构,研发,营销,利用职能型结构实施成本领先战略,组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化: 围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务 集中化: 高度集中化，员工聚集在一起 规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通

14、渠道,利用职能型结构实施成本领先战略,成本领先战略和职能型结构导致: 运营是主要职能 专注于生产过程的优化而不是新产品的研发 较少的决策层级和权力结构 集中化的公司员工 高度正规的工作规则和程序，低成本文化 决策制定权集中在职能型员工手中 工作专业化 简单的报告关系 整体结构机械化;结构化的工作角色,利用职能型结构实施差异化战略,组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化：围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务 集中化：产品设计和营销由高度集中化的总部来进行协调，而不是进行放权 规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道,利用职能型结构实施差异化战略,差异化战略和智能型结构导致: 强调营销和

15、重视新产品的研发 多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员工负责 跨职能的产品开发它团队 复杂且灵活的报告关系 以开发为导向的文化 决策制定分权化 宽泛的工作描述 非正式的规则和程序 整体结构是有机的，结构化的工作角色较少,利用职能型结构实施差异化战略,差异化战略可以带来: 公司为了能够以可接受的成本来生产和运输产品/服务而设计一整套行动，重视顾客的感受 目标顾客 能够认同产品价值 定制化的产品尽可能多的差异化特征 与众不同的特征包括：反应迅速的顾客服务、快速的产品创新、领先的技术、良好的声誉和地位差异化的口味、工程设计、绩效,第3节 业务层战略的实施,实施成本领先 /差异化整合战略的 职

16、能组织结构？,实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。,利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略,这种类型的公司通过低成本和差异化来创造价值： 通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的成本，产品变化较少 以新产品开发为基础的合理的差异化来源 虽然难以实施，但在全球经济中应用比较多,利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略,主要活动和辅助活动带来的挑战 需要将专门化、集中化和规范化结合在一起 部分集权、部分分权的决策制定模式 半专业化的工作 规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非工作正式行为,公司层战略和事业部型结构的匹配,公司的持续成