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1、互动游戏：绝处逢生,绝处逢生游戏规则 1、纪律加减分 2、参与加减分 3、优胜加减分 4、服务加减分 破产与应聘环节,你企业的执行力怎么样?,一组让你哭的数字: 企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作 5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳动 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高 你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?,效率之痛,中国员工人均劳动生产率只有美国的1
2、/25、日本的1/26 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4% 案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人),团队执行之一 执行角色,干部执行最关键 干部是执行之腰,情境案例1：中层是谁？,刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主意，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经
3、理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。 思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？ 2、这件事情你有更好的处理方式吗？,中层执行首要问题角色出错,民意代表：
4、不知道自己该站哪头 烂好人：出卖上级、糟蹋下级 足球队员：勇于踢皮球，凡事别人干 冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队,中层的新执行定位,互动:中层,你的职责是什么? 如何找回中层的价值,中层是执行的带动者,大多数中层职位变了,思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司 经常因为自己部门的问题而责难别人 经常觉得部门的问题是别人的问题,如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工,定 位,公司战略,人力资源,生产,售后服务,行政,销售,财务,市场与客户,中层:你是做大气层,还是做放大镜?,大气层VS放大镜? 中层为什么习惯做大气层 员工真正的好处是什么 互动问答： 一个员工离开你，他最恨你的是什么？ 奥林匹
5、克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值,做司机还是做乘客？,一行人去天津机场坐飞机参加某重要展会，时间本来就非常紧，不巧的是，路上发生了偶然事件，京津唐封路，老总以为下属应该把路线差得很好了，结果所有销售员没有想过路该怎么走，结果找路最急的是老总，飞奔下去问路的是老总，其他人稳坐钓鱼台，结果飞机差点误点，幸好，老天爷还算开眼，飞机恰好晚点了，由于侥幸没有给公司造成损失。老总为这件事很是恼火，可这帮随行人员可不这么想，嗨，今天老天真是帮忙啊，看来公司应该请客庆祝一下啊。都希望有一个好的结果，但没有人为好的结果去努力。 思考： 1、什么是执行？执行是谁的事情？ 2、执行的核心是什么？谁
6、最该去做事？,当司机还是当乘客？ 司机心态：一、要看方向 二、要顾乘客 乘客心态：自己非常优秀，团队没成长 自己非常优秀，团队业绩一般 员工都说你是老好人，领导说你 “心太软”。 松下中尾案例,中高层管理者执行角色,挑担者：目标承担者做分解 带动者：氛围带动人做榜样 信号源：信号驱动源发信号 检查者：执行检查官做检查 教练员：辅导责任人做培训 服务生：一颗服务心做服务 黑 脸：上司的替身当坏人,作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施,团队执行之二 执行理念,情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感
7、觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？ 讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？,理念1:行动力坚决执行、马上行动,执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板 2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误（巴顿） 怎么做到呢？沟通、更高系统层次
8、的思考（本岗位 真正专家）,情境案例3：制度能否开口子？老王是这家房地产开发公司的核心骨干，这个家伙能量大关系多，公司最核心的公关工作都有赖老王的协调，去政府批地，老王解决，施工中出了任何纠纷，老王上。因为老王工作的特殊性，应酬是老王工作的最主要内容之一，有时候应酬的太晚了势必会影响第二天的正常工作，迟到早退更是家常便饭，创业之初从上到下都认为老王迟到是天经地义的事，也没有人感觉有什么不妥。随着公司发展的越来越大，老板感觉很有必要引入规范化的管理，于是请了一家咨询公司进行制度和流程的设计与执行流程导入，当新制度执行时，问题出现了，老王还是总不能遵守公司的制度，对于老王这样的特殊人才、特殊工作岗
9、位到底应该怎么办？按制度处理还是网开一面？还是给这种特殊人物制定特殊的制度呢？,理念2：服从力刚性制度、服从第一,制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）,情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干
10、净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“ 请问：1、A班的质量问题根源在哪里？ 2、消除重复发生的错误，责任在谁？,理念3：纠防力一次做好，省力无恼,标准，有什么标准就有什么结果 一次就做好的执行规则： 1、责任明晰化 2、检查节点化 3、动作规范化 4、方案标准化 5、系统简单化 作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案,情境案例5：某公司生产部门接受了一个比较重要的订
11、单，总经理对这个订单很是重视，下料前，特意把生产主任叫过来嘱托了一番，要求此批货品不良率不可以高于千分之一，否则予以重罚，生产主任也郑重做出了承诺。但结果却令总经理大吃了一惊，一批产品下来，产品不合格率竟然达到20%。总经理大为震怒，生产主任也感觉有点不好意思，赶紧找到总经理要求解释说自己该采取的措施都采取了，该做的工作都做了，没想到怎么会这样，什么原材料问题啊，设计问题啊，工艺不稳定啊，生产工人素质啊等找了一大批原因，最后还很委屈的说：老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊。 思考 1、为什么会出现如此荒唐的情况？ 2、该如何改进执行流程? 3、这件事情该主管正确的做法是什么？事前、事中、
12、事后,理念4：坚韧力只要结果、没有理由,执行规则： 1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、执行就是竭尽全力 执行：请转换一下思维方式,下指令时有承诺 接到指令有方法、有措施、有预案、有计划 员工执行有责任、有动力 执行过程有检查、有辅导 出现异常有纠偏、有追踪、有彻查 过程管理有流程 事后结果有反思、有改进、有奖罚 给自己的工作建立高标准，有的人一辈子标准很低,情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间
13、过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？ 思考：1、此案例中谁错了？ 2、如何才能把这件事办的更好？,理念五：沟通力：不止对错、效果要好,视频贞观长歌D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg 李主任的故事 有时
14、候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事（斩马谡） 用残酷的话语举宽容之行 刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）,团队执行之三 执行陋习,情境案例7：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮
15、人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书没有任何借口让他们读读，比比人家的执行力。 讨论： 1、胡总犯了哪些执行错误？ 2、分享你的经历中有否类似情况？你是胡总你会？,如果你是胡总你会： A：很好的培训一下执行力 B: 重罚没有完成任务的干部以儆效尤 C: 修定制度，以杜绝类似情况 D: 对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执 行跟踪系统跟踪执行情况 E: 其他,讲过了检查力：管理是盯出来的,执行理念： 人们不做你希望的、只做你检查的 执行动作 检查：布置任务时，设置检查点 典型案例：润石的日本验货员,关键节点追踪表,情境案例8：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习
16、电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？ 讨论： 你部门中有否“我不会”现象？ 这种情况的最佳执行方案是什么？,处理这种情况你会： A: 不换脑筋就换人 B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统 C: 给他下命令必须于一段时间内学会 D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统 E：其他,我不会教导力：技能是练出来的,事理需要点拨 观点需要灌输 知识需要传授 技能需要练习 作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛,情境案例9：时间是周五下午，已经连续加班近一个月
