战略采购操作规范手册

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1、,战略采购操作规范,2006年3月,目录,使用说明2 组织结构说明4 战略采购方法概览8 建立采购类别10 设计采购战略18 建立供应商名单26 选择实施方式34 选择供应商36 与供应商运营整合51 不断与供应市场基准比较53,页码,1. 使用说明,外购物资和劳务是构成*股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。 本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本

2、操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。 由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚。,公司总裁签名/签章： 签发日期：,2. 组织结构 2.1 明确组织设计的原则 2.2 设计组织结构,2.1 明确组织设计的原则,采购层级,采购类别举例,采购组织设计的总体原则,在尽可能集中采购时考虑: 各工厂的地理分布/距离远近 将集中的采购量转化成价格上的优势 提高采购的透明度 减少各子公司的工作量，提高效率,

3、包装袋等大宗备品配件 电力 生产设备,石灰石等矿物原料 办公用品,小额的非标件加工 清洁服务等,2.2 设计组织结构,集中采购的组织体系设计,集团总裁/副总裁,物资采购部部长,集团物资 调配科,设备/大宗 器材配件 采购科,其它 大宗物资 采购科,-地区 大宗原燃料 采购科,-地区 其它物资 采购科,-事业部,-公司,生产技术部,物资采购部,-公司,事业部,-公司,机动器材部,关于采购组织体系设计的说明 下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令 上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导 集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作,2.3 定义

4、岗位职责,3. 战略采购方法概览,3. 战略采购方法概览,步骤,建立采购类别,定义目前的使用情况 分析供应市场与自身的优劣势 采购类别分类 采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态 分析供应商的成本结构 分析备选的采购战略 适合不同采购类别的采购战略,建立供应商名单,收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商名单 定义评估标准 根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选 挑选合格的 供应商名单,选择实施方式,评估可行的实施方法 符合各采购类别的采购实施方法,与供应商运营整合,设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 与供应商采购操作整合的具体实施方

5、案,选择供应商,设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计完成的谈判战略 实施的具体谈判及其结果,不断与市场基准比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 指派职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 定期/不定期的采购市场信息反馈,工作 内容,成果,1,2,3,4,5,6,7,切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！,4. 建立采购类别 4.1 明确采购类别划分原则 4.2 定义采购类别 4.3 建立采购数据库 4.4 分析供应市场 4.5 SWOT分析,4.1 明确采购类别划分原则,采购类别划分的原则,根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购

6、物资进行分类： “能够向同一组供应商采购的物资种类的集合” 划分采购类别时，通常遵循的标准有： 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途,现在：按供应商分类,原来：按用途分类,示意,适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！,从动轮 大链轮 挡圈,铸件,绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴,锻件,从动轮 大链轮 挡圈 绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴,机加工件,4.2 定义采购类别,所属的大类 采购类别 设备专用件 按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料） 设备通用件 按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、

7、电器、仪器仪表） 其他 包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆 设备类（主机和主要辅机） 泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机,器材配件,设备,根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。,4.2 定义采购类别,定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析,原燃料,器材配件,办公用品,水电暖气,其它,专业服务,生产设备,石灰石 煤 石膏 钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石 矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣 泥灰岩 粘土/硅

8、石 粉煤灰 白沙土 砂岩 ,泵 窑 磨 破碎机 篦冷机 汽轮发电机 锅炉 风机 收尘器 选粉机 输送机 提升机/起重机 包装机 空压机 ,设备专用件 机加工件 结构件 耐磨材料 耐火材料 设备通用件 轴承 标准件 橡胶 电器 仪器仪表 其它 包装袋 收尘袋 劳保用品 金属材料 五金 水暖 化仪化药 油品/油漆,电力 用水 暖气,保安 监理/审计 设备维修 设备安装 车辆维修 基建 广告宣传 地质勘探 班车接送 ,文具 计算机 家具 印刷品 清洁用品 ,差旅 住宿 餐饮 车辆购置 礼品/年货 保险 车辆年检/审照 ,所有采购项目,4.3 建立采购数据库,为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施

9、集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。,附件：采购数据库（器材配件采购数据库_耐火材料.xls）,设计原则,数据库设计的目的 记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据,相关的数据库,器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计（参见附件器

10、材配件采购数据库_耐火材料） 原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数,4.4 分析采购市场,市场新加入者,供应商,*,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的报复 ,替代者,是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能 ,是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或

11、仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产 品牌的同质性如何 是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主要信息 ,替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 ,采购类别： 负责人： 日期：,可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全

12、面的分析。,4.4 分析采购市场,采购类别：石灰石 负责人： XYZ 日期： 2002年3月18日,示例,市场新加入者,供应商,*,供应市场竞争态势,开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入 ,替代者,规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本 需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大 ,供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈 ,良好的付款记录，信用好 是该地区的主要采购量 没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商,不存在替代品,4.5 SWOT分析,采购类别：石灰石 负责人： XYZ 日期： 2002年3月18日,示例,供应市场

13、五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,优势(Strengths),本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛较低,劣势(Weaknesses),对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息,机会(Opportunities),供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,威胁(Threats),值得利用的现有优势,需要创

14、造优势,5. 设计采购战略 5.1 定位采购类别 5.2 设计采购战略 5.3 集中采购量 5.4 优化产品规格 5.5 分析供应商成本结构 5.6 补充说明,5.1 定位采购类别,利用型,大,高,小,低,次要型,战略型,瓶颈型,支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感,减少或消除价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源或寻找替代品,利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具,确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立关系与整合,简化并精减采购程序以提高效率 减少供应商数目并简化下订单补货的程序,支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感,选择多 买方

15、拥有多谈判筹码 技术复杂度低,选择少 买方拥有少谈判筹码 技术复杂度高,对业务的 影响,供应市场复杂度,5.1 定位采购类别,供应市场 复杂度低,创造优势 转移重心,利用现有优势 充分利用购买力,扩大供应商的选择范围 充分利用采购数量优势 采取强势谈判的方式,重新建立采购类别(1) 重新定义公司业务范围 重整供应商关系,供应市场 复杂度高,利用型,次要型,战略型,瓶颈型,注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。,采购类别1,采购类别2,采购类别3,利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。,备选的 采购战略,5.2 设计采购战略,通常采用的采购战略包括以下方面：,减少供应商数目 跨